第 11 章
轉型的框架：
如何讓人參與、影響行為，
並啟動建造產業的未來
我們可以有效地運用本書中所有的經驗與教訓，
但在每一個建造專案、以及任何改善倡議中，
都存在一個巨大的瓶頸——
人類的大腦。
如果我們無法真正做到以下兩件事，
那麼其他一切都毫無意義：
（1）說服關鍵利害關係人，相信我們所討論的這些改變值得被落實；
以及
（2）讓他們實際改變自己的行為來推動這些改變。
這本質上是一個關於心智狀態的問題，
是一個如何鬆動既有、根深蒂固的思考方式，
並讓當前的心智狀態
與我們希望前往的未來願景對齊的問題。
本章將稍微轉移焦點——
從我們慣常以「年數」、「數十億美元」、「數以噸計的材料」、
以及「成千上萬名工人」來衡量的超大型專案，
轉向你頭顱之中那三磅重、柔軟的灰色物質。
本章正是建造產業與神經科學／心理學交會之處。
如果沒有理解這一點，我們所談論的一切都只會停留在紙上、停留在抽象層次。
而我們的目標，是讓它成為現實。
改變的科學（THE SCIENCE OF CHANGE）
我們所提出的內容，可能會與建造產業中既有的做事方式產生衝突，因此，要從當前狀態轉移到一個未來的願景，並不是一條筆直的道路。
落實這些想法，與其說是關於概念或技術本身，不如說更關乎於移除既有的思維哲學。
這其實是一個商業問題。
而商業問題，往往是心理問題——
關鍵在於弄清楚是什麼讓人們被觸動，並讓他們在與其他利害關係人協同的情況下，去做他們應該做的事情。
一切的起點與終點，都在於大腦。
在過去三十年中，我們在 PPI 與 Strategic Project Solutions 有機會與多位頂尖的產業心理學家、社會學家與神經科學家合作，其中包括 Anil Seth——神經科學領域中最傑出的思想家之一（無雙關之意）。
我們與這些思想家的合作，形塑了我們對「如何管理改變」的理解，而這種方法若能在大規模上被採用，最終將在全球範圍內帶來更好的專案成果。
我們都喜歡把自己想成是完全理性的存在，會基於對眼前事實的謹慎分析來做出決策；
但事實是，在神經層面之下，有大量的無意識處理正在進行，而且其中並非全然「理性」。
你或許聽過這句話：「人們是用情緒購買，然後用理性來合理化這個購買行為。」
或者如 Tony Robbins 所說：
「維持現狀的代價，必須大於改變所帶來的痛苦與成本——否則，人們就不會付出努力去改變。」
當人們學到一些新東西時——例如讀了一本令人眼界大開的書，或參加了一門啟發性的課程，或參與一場分享非傳統觀點的研討會——
他們往往會因為新穎性而產生正向的興奮與心智上的亢奮，
以至於常常會立刻跑去告訴許多人（通常是同事）他們學到了什麼：
「各位，我們是不是一直都把事情做錯了？」
但他們往往會發現，同事們並沒有分享同樣的熱情。
為什麼會這樣？
因為那些人沒有讀那本書，沒有上那門課，也沒有參加那場研討會——
他們只是透過快速、片段、二手的方式聽到這些顛覆性的新觀點。
你談得越多關於你新獲得的知識，其他人反而越沒有興趣，甚至到了一種困惑的程度。
也許你在公司裡，或在朋友之中，遇過這樣的人——
（或者，也許你自己就是那個人。）
「Wayne 到底怎麼了？
他怎麼一直在講作業科學？
這是在幹嘛？」
推論階梯（THE LADDER OF INFERENCE）
Anil 教會我們，大腦無法真正地聽、看、聞、觸、嚐；
它只能接收來自眼睛、鼻子等感官的電訊號。
為了降低努力、保存能量，大腦往往是在「尋找」資訊，而不是每一次都在「看見」資訊。
這代表著，大腦其實是在感知——或者如 Seth 博士所說，是在「產生幻覺」。
大腦會走捷徑，
會根據過去的模式做出假設，
會基於不完整的資料進行預測，
並忽略某些刺激，以專注於它認為重要的事物——
而這一切，當然都是在你意識不到的情況下完成的。
這套認知系統運作得相當不錯；事實上，今日仍有八十億人類存活於世，本身就是大腦在演化過程中展現高度適應力的證明。
然而，它確實也有其缺陷。其中之一便是：我們的感知並不可靠。
一個很好的示例是視覺錯覺——網路上可以找到許多例子。其中有些你很可能早就看過。
2015 年曾有一場「洋裝之爭」席捲整個網路：
一半的人看到的是一件黑藍色的洋裝，
另一半的人則看到白金色。
雙方都對自己所看到的顏色深信不疑，就如同他們確信 2 + 2 = 4 一樣。
又或者是「兔子－鴨子錯視圖」，自十九世紀以來，便以各種形式存在至今：
「Welche Thiere gleichen einander am meisten？」
（哪兩種動物最相像？）
Kanichen und Ente.
（兔子與鴨子。）
這是一隻兔子，還是一隻鴨子？
兩者都是？
都不是？
答案其實在於觀看者的眼中。
「推論階梯（Ladder of Inference）」有助於解釋我們在決策過程中，內在心智的運作方式，並揭示個人的信念如何影響、甚至扭曲我們對世界的看法。
即便是冰冷、客觀的事實，也會透過我們各自的經驗與世界觀來被解讀。
這也正是為什麼，在同一場會議中，兩個人可能看著完全相同的一組數據（或同一件洋裝），卻得出截然不同的結論。
Martin Fischer 曾主導一項研究，探討人們在工地上花費多少時間嘗試理解圖面、並就其內容取得共識。
令人遺憾的是，2D 圖面至今仍是常態，但它們之所以仍被使用，只是因為「慣性」，而非合理性。
正是這個原因，促使 Martin 展開該項研究。
如果我們無法在圖面試圖傳達的內容上取得一致理解，那麼我們基本上就已經出局了。
人類大腦是一部極為強大的感官資料處理機器；
在任何一個瞬間，它都在接收來自周遭世界的大量資訊，
並且必須迅速、且自動地，將訊號從雜訊中區分出來——
哪些資訊與你在當下環境中生存與發展的能力相關（訊號），
哪些則只是無關緊要的干擾（雜訊）。
舉例來說，一個新的「事物」突然出現在你面前：
它可能是一項新的工作任務、一則新資訊，
或者是一輛朝你行進方向疾駛而來的公車。
它是威脅？是機會？還是可以被忽略的東西？
我們會將這些被篩選過的資訊，與自身既有的假設加以整合——
而這些假設，正是我們一生經驗所累積而成的結果——
並據此採取行動。
接著，這些行動及其後果，會再回饋到推論階梯的第一階，
整個過程便如此循環不息。
這是一個自我強化的系統。
我們看待世界，並不是它「本來的樣子」，而是我們相信它是什麼樣子。
現實並不決定感知；是我們的感知在決定現實。
前幾天我看到一張保險桿貼紙，用一種幽默的方式捕捉了這個概念：「不要相信你所想的一切」，這是對常見那句「不要相信你所看到的一切」的反轉。
你的想法可能是錯的；你可能正在誤解環境訊號。
人們之所以很難真正接受這一點，是因為我們的想法感覺起來如此真實、如此確定。
當然會如此。這正是我們理解周遭世界的方式。
正如 Anil 所說，我們並不是在「我看到才會相信」的範式中運作；
相反地，是「我相信了，才會看到」。
請花一點時間，好好想想這件事。
這一點是反直覺的，特別是因為我們大多數人都對自己身為客觀、理性個體有著難以撼動的信心，但這並不是全部真相。
人類心智的運作其實更加模糊，也更加複雜。
網狀啟動系統（The Reticular Activating System）
網狀啟動系統（RAS）是一個位於腦幹中的神經纖維網路，
它的功能是作為進入資訊的過濾器。
它決定了哪些資訊能夠進入意識層面，
因此也會影響我們最終做出的決策。
RAS 過濾器並不容易穿透，因為它的設計目的正是要過濾掉那些不相關或不重要的資訊。
若要穿透 RAS 過濾器，關鍵在於聚焦於最重要的資訊，並忽略其餘部分。
此外，清楚地溝通資訊的「目的」，以及這些資訊將如何讓個人受益，也同樣重要。
最後，在呈現資訊時保持一致性也非常關鍵，因為 RAS 過濾器是用來辨識模式的。
遵循這些原則，才有可能穿透 RAS 過濾器，並確保重要資訊被接收。
改變令人恐懼（Change Is Scary）
雖然人類對新奇事物有輕微的偏好，但我們同時也被「害怕任何新事物」的本能所制約。
這背後其實有演化上的理由：
我們的祖先必須在嘗試新事物、探索世界的渴望，
與陌生路徑可能帶來的致命風險之間取得平衡——
走進森林中一條不熟悉的小徑，可能會讓你墜入懸崖；
從未知灌木叢摘下來的莓果，即便看起來美味，也可能致命。
我們害怕未知——也就是改變——
因為在非常真實的層面上，我們的 DNA 知道：未知可能會致命。
在現代社會，特別是在工作環境中，
人們對改變的恐懼，往往與改變所帶來的實際威脅不成比例——
換句話說，我們經常把事情誇大了。
這也解釋了為什麼許多好點子，僅僅因為它們是新的，就被忽視或否定。
它們被視為威脅，只因為它們是新的。
這其實只是大腦在做它最擅長的事——試圖保護你，無論結果是好是壞。
有時，這種反應會表現為「見樹不見林」，無法看清整體圖像。
在營建產業中，有一些根深蒂固、佔據主導地位的前提假設，例如：
「透過掙值管理（Earned Value），我完成越多工作，進度就越好」，
或者「在泰勒主義的意義下，我把人逼得越緊，產出就越高」。
這些想法確實包含了一些真理的核心，
但問題在於：它們往往適得其反。
它們是局部性的解法，卻會削弱整體系統的效能。
這些觀點全都缺乏對「系統作為一個整體」的系統性理解。
而在其下層，心理模型會不斷強化這些信念。
結果就是：我們被卡住了。
我們看不到真實的事物；我們所看到的只有「幻象」。
公平地說，並非所有對改變的恐懼反應都是純粹非理性或條件反射式的。
有時候，改變確實意味著對某些人所珍視之事物承擔一定程度的風險，例如他們的工作。
人們也可能隱約意識到，對專案執行方式進行全面性的改變，可能會危及他們目前的商業模式。
我先前談過一個原因，解釋為什麼事情即使大家都知道有問題，仍然不會改變：
那是因為「維持現狀」所帶來的財務誘因太過強大。
改變的成本，大於維持現狀的成本。
在本章稍後的部分，我將討論如何以一種方式來回應這些顧慮：
一方面承認並尊重人們情緒反應的正當性，
另一方面也找到方法，引導他們擁抱改變，
讓他們不再只把改變視為威脅，而是視為一種機會。
化學的大腦（The Chemical Brain）
現在，讓我們再更深入一些，往分子層級挖掘。
因為當我們談論神經科學時，本質上其實是在談化學——
也就是分子如何互動，產生電訊號與化學訊號，進而使意識成為可能。
我們如何回應新的資訊，以及這種回應如何影響我們的決策框架，
在很大程度上，都是由你腦中各種化學物質（荷爾蒙、神經傳導物質等）之間的交互作用所決定。
這些化學物質會影響認知、情緒、行為，以及其他各種心理功能，
更不用說還會影響一整套生理反應。
而人們「感覺如何」，會影響他們「怎麼做」。
這也是為什麼理解這一點如此重要。
內啡肽（Endorphins，一種荷爾蒙）與多巴胺（Dopamine，一種神經傳導物質）
通常與「願意改變」有關。
用比較簡化的說法，它們屬於讓人感覺良好的「正向」化學物質。
血清素（Serotonin，一種神經傳導物質）與催產素（Oxytocin，一種荷爾蒙）
同樣也屬於正向化學物質。
它們與「連結感」與「歸屬感」相關。
因此，這些物質在團體活動成功中扮演角色，也就不足為奇了。
皮質醇（Cortisol）是人體主要的壓力荷爾蒙，而「陌生感」正是觸發它的因素之一。
如果你在深夜的黑暗街道上，有個戴著滑雪面罩的人突然跳到你面前，
你的皮質醇濃度會立刻飆升。
皮質醇本身是有其功能的：
它讓身心進入應對威脅的準備狀態。
但同樣地，有時它會在不該出現的情境中被啟動，反而造成干擾。
任何被感知為「未知」的事物——
也因此被視為潛在威脅——
都可能提升皮質醇濃度，
讓人產生情緒與生理上的壓力反應。
很明顯地，壓力會抑制改變的過程，
因為它會讓人們本能地反對你正在做的事情。
腎上腺素（Adrenaline）也具有類似的功能。
它會加快呼吸與心跳，
讓身體進入「戰或逃」的狀態，以應對危險。
當我在會議中發表演說，或與客戶進行討論時，
我都會意識到這些神經化學物質正在表層之下運作。
這一切都是神經化學作用。
腎上腺素、皮質醇（壓力荷爾蒙、戰鬥本能）。
舉例來說，不久之前，SPS 的 James Choo 正在為一位潛在客戶主持一場工作坊。
管理層聚集在會議室中。
在簡報接近尾聲時，一位副總裁宣布：
「這套系統最棒的地方在於，我們以後再也不需要排程（scheduling）了！」
James 立刻就能看出誰是會議室裡的排程人員，
因為他看到角落裡有一位女性在座位上不安地扭動著身體。
……她皺著眉頭，看起來非常擔憂。
事後看來，她對那則（老實說表達得並不周全的）消息反應不佳，因為她以為自己即將失去工作。
這樣的情況我見過很多次！
在這方面，最有意思的一次經驗，是在一個大型土木工程專案中聘請了一位新進人員。
一位副總裁正在說明轉型公司的計畫。
那位新進人員突然情緒爆發，大聲說道：
「我的手機爛掉了，你們給我的車還放不進車庫，我的狗都被搞到壓力超大！」
有一次，在一家大型公司裡，有人說了一句：
「好消息是，我們可以裁掉整個部門！」
而那整個部門的人——在發言者並不知情的情況下——正好就坐在那場會議裡。
不用說，皮質醇與腎上腺素瞬間把抗拒情緒推到了最高點。
你可以清楚看到那個部門的人在想：
「如果我們這樣做，我就會沒工作；沒有工作，我就付不起帳單。」
最經典的是有一位高階主管說：
「我不知道你們提供的是什麼，但不管是什麼，我都會反對！」
至少，這位仁兄還算誠實。
當新的資訊或模型被呈現給那些「有切身利害關係」的人時，
他們的大腦會被激發出某些化學反應，而這些反應並不全是正向的。
而這些反應，會直接影響行為。
但如果有一種方式，可以用不同的方法來傳達這些訊息呢？
不只是激發「戰或逃」或高度警戒反應的分子，
而是同時引發像血清素與多巴胺這類正向化學物質呢？
目標是：讓人們對改變產生「良好的感受」。
溫柔地引導他們：改變的四個階段
(LEAD THEM IN GENTLY: THE FOUR PHASES OF CHANGE)
改變，很少是輕鬆的。
心理模型會讓人們固守原本的做事方式。
解方，是打斷「推論階梯（ladder of inference）」的循環：
讓大腦開始運作、建立新的連結、形成新的神經路徑，
進而導向真正的轉型。
（右頁圖示標題）
打斷推論階梯（Disrupt the Ladder of Inference）
-
目前的心理模型
我們相信的是什麼 -
什麼是真實？
我們需要相信什麼？ -
現況（Current State）
-
未來狀態（Future State）
然而，不要被「打斷（disrupt）」這個詞誤導了。
這並不是一瞬間完成的；它需要耐心與細膩的操作。
這四個改變階段，描繪了一個從「現況」開始的歷程：
人們先被告知、開始理解，並與新的（有時具爭議性的）想法搏鬥，
最終走向一個「承諾的理想狀態」，
也就是當這些新想法被真正接納之後。
（右頁流程圖文字）
-
未察覺（否認）
(Unaware / Denial) -
抗拒
(Resistance) -
探索
(Exploration) -
承諾
(Commitment)
（中間區域標示為：關鍵區域（Critical Area））
理論上看起來很簡單，但實際走起來，往往是一條顛簸的道路。
你與其他單位或利害關係人的互動，必須對齊他們當下所處的階段，而這是一個他們必須走過的四個步驟流程：
未察覺、抗拒、探索，以及承諾。
每一次互動，都必須與當下情境相匹配：
如果對方處於否認階段，就要告知；
如果處於抗拒階段，就要傾聽；
如果處於探索階段，就要引導；
如果處於承諾階段，就要支持。
首先，我們必須先告知那些「尚未察覺」的人。
他們的反應，很可能是直接否認：
「那永遠行不通。」
「那根本沒有道理。」
等等。
我們經常會嘗試設計一些互動式學習活動，
讓專業人員能夠親身體驗我們希望他們學習的各個面向。
接著，當我們進入「關鍵區域」時，
他們會進入一個抗拒階段。
他們不僅是否定新想法的正當性，
還會主動反擊：
「這完全違背我所知道的一切，我不可能是錯的！」
或是：
「這威脅到我的工作／生計／專業身分／做生意的方式！」
這個階段，對所有人來說都可能非常困難。
正如 Vic Ortiz（他是一位工業心理學家、前 SPS 團隊成員，
也在精實營建社群中廣為人知）所說，
關鍵在於：
「要去愛那個抗拒——因為那代表他們其實已經投入其中了。」
與直覺相反的是，
在這個階段中前進，並不是靠提出更多證據。
再說一次，人類並不是純粹理性的存在；
我們做決策、形成判斷，
是基於多條、往往彼此衝突的資訊流，
而不只是「誰掌握了事實」。
因此，單純用定論式的證據，
往往無法撼動那些長期存在、
但其實是錯誤或反而有害的信念。
（灰底重點句）
穿越這個階段，並不是靠提出更多證據。
一再地，我們看到人們反覆加碼解釋各種概念、理論與潛在價值，
卻沒有真正理解對方的視角，
包括「推論階梯」與 RAS（網狀活化系統）可能正在發揮的作用。
這也是為什麼，即便向人們展示他們親身經歷過的過往專案失敗結果，
也不一定足以動搖他們根深蒂固的信念。
我們不能只是不斷用事實與數據去壓過他們。
那樣做，只會像俗話說的「左耳進、右耳出」。
我們必須在引導他們穿越改變階段時，
運用一些細膩的手法。
當我們告知他們時，
必須以一種能讓教訓真正「沉澱下來」、
能夠「滲透進去」的方式來進行。
請記住：
你聽到別人說的，是傳聞；
而你自己說出口的，才會被當成事實。
想像他們的心智就像一個裝滿水的桶子。
在加入新水之前，你必須先把桶子倒空；
否則，它只會不斷溢出。
很多時候，最好的溝通方式，
是提問與探詢，
而不是告知與推銷。
我們必須抑制那種天生想要「講清楚、賣觀念」的衝動，
轉而採取一種較為柔和的方式，
避免讓對方的大腦中皮質醇與腎上腺素大量分泌。
請思考以下這個例子——
這是個假設情境，但其實與我多次和不同施工經理與業主的真實對話並不相差太遠。
他們說：
「我們請了顧問來量測工人的生產力。」
嗯，我們其實知道，
那大概不是個好主意——
除非他們真的試圖去優化一個瓶頸。
但我們不會直接告訴他們：
「你的想法很糟。」
相反地，我們會問：
「你希望達成什麼？」
回應通常是：
「我要讓這些混蛋給我好好工作。」
我們接著問：
「好，如果他們真的開始工作了，接下來可能會發生什麼事？」
諸如此類。
這有點像是在課堂上使用的蘇格拉底式方法，也有點像談話治療師所使用的技巧；他們不只是告訴你你需要聽什麼，而是提出反思性、開放式的問題，迫使你檢視自己過去是如何做事的，並在這個過程中，自己得出答案。我們試圖揭露那些強化反生產行為的商業模式，並探究他們真正希望達成的是什麼。
我們需要更多地把重心放在提問與協作上，作為「告知」的一種方式。與其告知、推銷，或要求立即且完全的服從，我們更應該去傾聽、學習，並溝通我們所提出方法的潛在價值。
他們可能會描述一個他們正在面對的問題，這對施工經理來說並不陌生：「我已經把材料運到工地，一切都準備好了，但我還是落後進度。怎麼會這樣？」與其說：「聽著，你這個白痴，原因很明顯。你早就該做 XYZ。」我們反而會問：「你希望透過把所有材料都先運到現場來達成什麼？」、「你在材料攤放（laydown）上花了多少錢，結果只是讓它們躺在那裡？」我們帶著他們走過一段旅程，但讓他們從自己的範式出發去理解，這個範式本身就能成為理解新模式的一座橋梁。
一個常見的回應會是：「我們一直都是這樣做的！」在這種情況下，我們必須傾聽。如果有人在抗拒，我們不應該加倍地去告知與推銷；那樣做反而適得其反。要傾聽、要有耐心，提出能引導他們走向必然答案的問題，並讓他們自己得出結論。
抗拒通常來自三個來源：
-
「這不是一個好決策，因為我不同意它背後的技術邏輯。」
-
「我們應該辦一個外部會議，然後從金門大橋跳下去，看看誰能活下來。技術上說，這不是個好主意。這個流程不對，缺乏其他人的意見或協作。你沒有讓正確的利害關係人參與。」
有一次，我在一場會議中，某個人宣布了一個決策，另一個人立刻說：「這讓我心裡很不舒服。誰參與了那個決策？」第一個人回答：「我。」另一個人接著說：「哦，那沒關係，只要 Gary 也有簽字同意就好。」一個公司行動背後是誰，對於該行動是否會被接受或被拒絕，有很大的影響。
-
「這對我有什麼好處？我有被尊重地對待嗎？他們有在聽我的顧慮嗎？」
這個決策也許在技術上是審慎的，由對的人做出，且讓正確的利害關係人參與；但如果它違背了某些人的個人利益，他們就會反彈。如果這個流程沒有真誠地尊重他們，情況也是一樣。
再次強調，重要的是不要直接否定這些反對意見，因為它們可能是合理的。這也不是時候試圖用辯論把對方擊倒，或像一位激昂的辯護律師在結案陳詞時那樣，用邏輯與修辭去說服陪審團。閉上你的嘴，往後退一步，單純地傾聽。讓他們自己去梳理他們的反對意見。通常，人們會在說的過程中說服自己，最後看到你的觀點。
再用一個比喻來說，如果你的狗掙脫了繩子，你在社區裡追著牠跑，試圖把牠趕回來，你會怎麼做？你追得越兇，牠跑得越遠；但如果你停止追逐，牠反而很可能會自己跑回你身邊。
最終，真相會逐漸在他們心中浮現——這正是你開始進入第三個階段：**探索（exploration）**的時刻。他們開始將正在討論的改變視為一種機會，而不是威脅。當人們逐步走過抗拒，他們會對改變可能帶來的回報與／或好處產生好奇，並開始探索。一種學習、實驗與可能性的精神會逐漸形成。舉例來說，處於探索階段的人會尋找新的做事方式，開始為未來的可能性描繪願景，承擔風險，產生大量支持轉型過程的想法，並完成中間目標、慶祝里程碑。
抗拒與探索彼此高度交織，並呈現循環狀態。階段的轉換不會一次完成；會有大量的來回擺盪。這是一個「過渡臨界期」，舊的範式逐漸消退，而新的範式開始成形、凝結。
你或許能夠贏得某個人的認同（buy-in），但若沒有適當的引導來培養正在醞釀的探索，並將其穩固為真正的轉變，他們很可能會回到原本的老模式，依循既有的心智模型重蹈覆轍。關鍵在於找到方法去重塑神經路徑。
我見過這樣的情況很多次：公司嘗試導入新的做事方式，組建一個團隊來執行，也取得了一些進展或開始突破，但最終人們仍然回到原本的現狀。
最後，一旦你獲得了承諾（commitment），你就必須支持他們，並對他們做了該做的事給予回饋與獎勵。如果只要帶領他們走到那個「啊哈！」、頭頂燈泡亮起的瞬間就結束，那當然很好。但讓一個人真正接受一種新的方法論，更多是一個過程，而不是一個瞬間。
該做與不該做（DOS AND DON’TS）
實施本身就是一門科學。以下是一些在突破根深蒂固心智模型過程中的該做與不該做。
「不要虛張聲勢。」
這種情況很常見，而且不只發生在營建業。一家公司決定要推行某個大膽的新策略，他們設計一個吸睛的口號，並舉辦一場派對來慶祝。例如：「我們要導入精實了！」或是「我們現在是一家數位企業！」聽起來很不錯。但人們看得穿這些鬼話。他們坐在那裡吃著燻牛胸肉，心裡想著：「好吧，但看起來跟以前也沒什麼不同。」只是換了個名字的同樣胡扯。而且他們是對的。
結果你立刻失去人心，把人推入抗拒模式。在你開始辦派對之前，先把水放乾。
把事情搞清楚。
具體來說，你到底在提議／在做什麼？你必須清楚而簡潔。不要鬼扯、不要填充物、不要「閃亮但空洞的泛泛之詞」（聽起來好聽但毫無意義的空話），不要模糊不清的陳述。記住，RAS（網狀活化系統）永遠在過濾資訊。寫下一份簡潔的宣言，清楚說明你想改變什麼，以及你打算如何去做。以協作的方式完成這件事。納入其他利害關係人的意見與回饋，包括來自部屬的聲音。如此一來，他們會對這個過程產生主人翁意識，並在你正式啟動計畫之前，就已經了解你想做的是什麼。
留意你的計畫正在觸發哪些神經化學反應：是「快樂的化學物質」，還是「憤怒的化學物質」？
如果你說：「我們要縮編這個部門」，那你很可能會得到抗拒（腎上腺素、皮質醇、壓力荷爾蒙）。相對地，有效的協作與團隊建立會觸發血清素與催產素，而新奇感或解決問題的刺激感則可能促進多巴胺的分泌。企業本質上不過是一群人共同從事某項協作、追求利潤的任務。人是情緒性的存在。
人類是情緒性的生物，而情緒會受到在你腦中四處流動的荷爾蒙與神經傳導物質混合物所影響。即使有過度簡化的風險，商業其實等同於腦部化學作用。理解後者，你就能在前者表現得更出色。
清楚說明你打算停止做什麼，以及你打算開始做什麼，這一點非常重要。
如果你正在領導一場變革行動，你必須清楚三件事：
哪些新的活動我們將開始做、哪些現有活動我們將持續做，以及哪些目前的活動將會停止。
每一個專案都是成長與實驗的機會。由於其以專案為本的特性，營建業是應用新方法並促成某種轉型的理想實驗場。相較於其他產業，它更為短暫且動態。在製造業中，你可能會被僵化的供應鏈以及被固定、重型設備鎖死的產線所限制——你不可能一夜之間改造一座工廠。
但營建，本質上是一連串的專案。每一個專案都提供了一個嘗試新事物、應用新技術與新知識的機會。
與其採取自上而下的推動方式，例如辦一場公司烤肉派對，然後由高階主管發佈一項公告，我們可以利用個別專案，以**橫向、同儕對同儕（peer-to-peer）**的方式建立能力。
但營建，本質上是一連串的專案。
每一個專案都提供了一個嘗試新事物、
應用新技術與新知識的機會。
請記住，專案經理（PM）不喜歡自上而下的指令。有位 PM 曾告訴我，他之所以進入這個領域，是因為這個角色能避免被微觀管理、避免上層過度干預。在現場，他們往往能讓你獨立作業。讓我們善用這個條件。
參與像 Project Production Institute（PPI） 這樣的組織也很有幫助。你不必孤軍奮戰。向其他正在走這條路的人學習。從他們的錯誤與智慧中學習，從他們的成功中獲得啟發。分享知識，孕育集體智慧。
展望未來（LOOKING FORWARD）
在現在到 2060 年之間，全球人口將會倍增，而這些人都需要能夠居住、工作、遊憩、移動並作為一個物種繁榮發展的各類結構，從住宅、辦公大樓、工廠、娛樂設施，到支撐一切的關鍵基礎建設。僅僅是所需的建築樓地板面積，就相當於在接下來四十年中，每個月建造一座完整的紐約市。
然而，營建產業對此準備得嚴重不足。坦白說，它甚至連現在都還沒準備好。正如我們在書中多次提到的，營建業已經失靈：它建立在搖搖欲墜的基礎之上，被困在低效率、過時的做事方式中。
要因應這些挑戰，真正的改變是必要的。提升營建業的生產力不再只是選項——而是勢在必行。
「照舊營運」的時代正在迅速結束。隨著我們開發與執行專案的能力持續低於需求與期望，維持現狀所帶來的痛苦將呈指數型增加。
在我們承認「專案就是生產系統」，並運用**作業科學（operations science）**來驅動專案成果之前，我們注定會失敗。我們必須從過去的錯誤中解放自己，轉而專注於一條新的道路。
在專案交付的新時代中，專案將成為高度效率化的生產系統，充分運用我們得以接觸的各種科技資源（AI、機器人、數據分析等）。
由 AI 驅動的系統將能在無需人工作業的情況下，直接向供應商訂購材料。設施將被配置為可自動下單，元件將在現場依需求進行 3D 列印。配戴外骨骼的工人，將用來組裝那些以完全不同於今日方法所設計的構件。
但真正的改變，並不是由他人來替我們完成的。
即使我們可以向製造業、科技業以及其他產業借鏡技術，這樣的改變並不會從外部而來。它來自於我們自己。我們必須帶頭衝鋒。
我可以向你保證，最終，你將因為擁有嘗試的勇氣而獲得回報。
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