第 1 章：圓形世界裡的平地論心態
(A Flat-Earth Mentality in a World That’s Round)
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除了啤酒和德國香腸以外，德國或許最以其效率和工程技術聞名。 「勞民傷財的工程」（Boondoggle）並非人們想到德國時會跳出的第一個詞。 但顯然沒有人把這件事告訴那些負責德國首都亮麗新公共工程計畫——柏林勃蘭登堡機場 (BER) 的相關人員，該機場在最初構思 30 年後才正式啟用，比原定時間晚了 8 年（經歷多次延期），且預算超支數十億美元。 甚至在期待已久的開幕前夕，檢查人員仍發現整個設施中有 12 萬處缺陷。
往西跨過北海，你會看到英國的 Crossrail（橫貫鐵路），這是一個正在倫敦市中心下方建造的交通巨型計畫，其「勞民傷財」的程度堪與 BER 匹敵，其完工日期被推遲了數次，且成本超出了最初預算撥款……
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……約 40 億美元。 最終，在原定完工日期的四年後，它將在 2023 年全面投入營運——這是人們的希望。 「明年一定會準備好，我們保證」這種調子，我們已經聽過太多次了。
在美國，我們的情況也沒好到哪裡去。 例子比比皆是。 例如，考慮一下華盛頓特區的 紫線（Purple Line）地鐵延伸工程，這個計畫令人憤怒到連負責建造它的承包商都直接辭職不幹。 截至本書寫作時，該計畫已延誤了四年半，預算超支數十億美元，且完工之日遙遙無期。
振興核能產業的嘗試被許多人視為能源轉型的關鍵元素，但這些嘗試卻因嚴重的成本與工期超支而化為泡影。 這種情況導致了刑事起訴、入獄服刑、企業破產（McDermott 和西屋電氣），以及客戶電費的上漲。 原本預期使用「模組化建築」能讓核電廠建造更具成本效益且更安全，進而徹底改變產業。 「模組化建築並不像公用事業公司所承諾的那樣成為解決方案，」亞特蘭大 Freeman Mathis & Gary 律師事務所的能源律師、前喬治亞州公共服務委員會（州電力主管機關）成員羅伯特·B·貝克（Robert B. Baker）表示。
這些問題導致了估計達 130 億美元的成本超支，並使兩座核電廠的前景陷入疑雲，一座在喬治亞州，另一座在南卡羅來納州。 由於不堪建築成本重負，**西屋電氣（Westinghouse）於 2017 年 3 月 29 日申請破產，而其母公司日本東芝（Toshiba Corp.）**則被迫剝離策略性業務部門以避免破產。 問題還延伸……
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……延伸到了西屋電氣之外，法國的 阿海琺（Areva） 也因芬蘭某項工程的延誤與巨大的成本超支而需要進行重組。 這些失算凸顯了全球產業面臨的困境：該產業目標是建造約 160 座反應爐，預計在未來十年創造約 7,400 億美元的設備與服務銷售額，根據核能產業貿易團體的數據。 2016 年完工的巴拿馬運河升級工程、南方電力公司的 Kemper 郡煤炭氣化廠、溫布利球場，這類專案成本與工期超支的清單簡直無窮無盡。
儘管我們付出了最大努力，資本計畫仍未取得理想的成果 （數據來自離岸油氣工程；來源：獨立專案分析公司 IPA）
31%：未達成成本或進度目標
48%：達成成本「或」進度其中一項目標
21%：同時達成成本「與」進度目標
9%：達成成本、進度與產量（產出）目標
與此同時，承包商承擔的風險與其實現的投資報酬完全不成正比。 每一家承包商，無論規模多大，距離破產都僅有一步之遙。 過去幾十年中，眾多承包商相繼失敗或透過被收購來避免失敗，包括 Guy F. Atkinson（現為 Clark Construction 集團的一部分）、Morrison-Knudsen（華盛頓集團，後來的 URS，再後來的 AECOM）、Carillion 的倒閉、AMEC 被 Wood 集團收購，以及英國強大的 Laing 公司——在經歷了三個具挑戰性的工程後，被 O'Rourke 以僅僅 1 英鎊的價格收購。 一……
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……幾年前，服務於能源領域的韓國巨型造船廠也發現自己需要進行重組。
成立於 2015 年的 Katerra 曾計劃利用先進的生產流程和技術來製造建築組件與系統，進而徹底改變建築產業。 即便有來自軟銀（Softbank）等投資者超過 20 億美元的資金注入，仍無法阻止這家新創公司在 2021 年 6 月申請破產。 Katerra 資金充裕且由資深高階主管領導（其中一些我個人認識），他們在科技與能源等其他行業有著非常成功的職業生涯。 這些是非常聰明的高階主管，他們很清楚自己在做什麼。
這一切發生在建築產業作為能源主要消耗者與碳及其他廢棄物排放大戶的背景下。
建築產業的規模與其重要性不相上下。 沒有建築，我們的社會將不復存在。 我們將沒有港口、道路或橋樑。 沒有基地台、電網或水網。 沒有醫院。 沒有學校。 沒有住宅。 無論你住在城市、郊區還是鄉村，幾乎每天都會接觸到某個大型工程或從中受益。 幾乎地球上的每個人都受到這個產業的影響。
而且增長的機會巨大，我們完成工程的能力必須跟上全球對建築、設施與基礎設施的需求。 一項最近的研究顯示，從現在到 2060 年，全球建築樓板面積將翻倍，僅建築樓層空間的需求量就相當於……
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……相當於在接下來 40 年裡，每個月建造一個完整的紐約市。 根據國際能源署（IEA）的數據，預計在未來三十年內需要 100 兆美元以上，才能在 2050 年達成淨零碳排放。
然而，儘管規模巨大且重要，該產業卻已嚴重崩潰。 工程一個接一個地在進度滯後與預算超支中掙扎。 浪費的規模令人震驚：每年因延誤或成本超支造成的損失達 1.6 兆美元。 98% 的巨型工程（Megaprojects）——即人類生存、工作與繁榮所需的關鍵基礎設施工程——都遭受嚴重的工期延宕和預算爆表。 工程被困在由行政、官僚和碎片化構成的拜占庭式「蛇坑」中。 令人驚訝的是，竟然還有東西能被蓋出來。
坦白說：如果經營建築產業的人改去管理醫院的分娩室，很多嬰兒根本沒機會來到這世界上。
這不僅對商業不利。 對人類社會也是有害的。 每個建築計畫背後都有真實的利害關係，影響著真實的人。 資本計畫是人類智慧與工程的壯舉，讓現代生活值得追求。 水壩控制水流，提供乾淨的飲用水和水力發電。 機場、公路和火車航站便利了無數人的往來，並潤滑了全球貿易的輪齒。 發電廠和其他類型的能源基礎設施讓電燈保持明亮，讓工廠持續運作，並讓社會運作順暢。
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當它們沒被蓋出來時，我們都深受其害。 而且我們都以某種方式為此付出代價。
這個產業為何變得如此失靈？ 根源為何？ 我們能對此做些什麼？
問題是複雜且多方面的，但它圍繞著一個主要的盲點：產業未能將工程視為可以根據營運管理（Operations Management）原則來管理的生產系統。
利益相關者一直將營運管理邊緣化，認為它僅是與工程交付後階段相關的邊緣領域。 這是錯誤的。 營運管理，即對運作（operations）的管理，才是回答「我們到底該如何把這個工程蓋出來？」這個根本問題的答案。
將營運管理置於過程的核心地位（而不是作為後設的想法），違反了建築業的正統理論及其神聖經典：專案管理知識體系（PMBOK™）。 專案管理協會（PMI）在全球擁有數十萬成員，無論你是否意識到，如果你在建築業，你的工作深受此書影響。 PMBOK 處理諸如時間、成本管理、專案範疇、品質、風險和採購管理等主題。 雖然這些職能很重要，但它們絕非將工程帶向完工所需的唯一活動。 在現實中，從精實（Lean）的角度來看，你可能根本不需要這些活動，但如果是蓋一座新設施，你絕對需要設計、建造和測試它！
諸如美國成本工程協會（AACE）之類的組織建立在 PMBOK 的基礎之上，為如何進行成本估算、預測和報告提供了詳細的規範。
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PMI 將營運管理視為正式專案管理之外的一套知識，是資產交付後才發揮作用的東西。 相反地，我的論點是：它是實際交付工程所需的知識，因為你正在投入資源以產生產出。 我將在接下來的章節中詳細說明，但目前只需說明：這很重要，因為它代表了現有思維與做法中的巨大缺口。 營運管理在設計與建造（即生產）方面的效用被長期忽視。 這對每個人都造成了損害。
忽略營運管理在業界實踐中根深蒂固，很大程度上是因為我們做事的方式過度依賴於 19 世紀末與 20 世紀初過時的管理與生產方法。
廣義上，我們可以將資本計畫交付領域分為三個時代：時代 1、時代 2 與時代 3。
時代 1 (Era 1) 是弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）與科學管理（Scientific Management）的時代。 泰勒試圖透過將「計畫（planning）」與「執行（doing）」分離，並嚴格測量與調整生產過程的每個階段來提升效率，進而徹底改革工業效率與勞動生產力。 在 20 世紀初，Daniel Hauer 將泰勒主義應用於建築業。 那些在製造業行不通的做法，也在建築業造成了混亂。 計畫與執行的分離意味著兩者根本上是脫節且不同步的。 你需要計畫與執行之間的合成與協同，以確保工程不只是被蓋出來，而且蓋得好、準時且符合預算。
時代 1 絕未結束——建築公司及其經營者仍困在泰勒/Hauer 模式中。 當其他行業已經進化時，我們卻在原地踏步。
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時代 2 (Era 2)，即「可預測性時代」，在 1950 年代與 1960 年代成形，並致力於專案成果的可預測性。 這曾是——且目前仍然是——專案管理的時代；我說「仍然是」，是因為與時代 1 一樣，時代 2 依舊主導著事物如何被計畫與建造（或者更準確地說，是如何沒被蓋好）的方式。 時代 2 專注於管理一個專案的行政層面，而不是設計與建造本身。 因此，你如何工作、如何設計、製作、交付、安裝等，都被忽視了。 相反地，產業利害關係人執著於我們如何組織專案、追蹤專案以及激勵人員。
其結果是，律師、規畫師、風險經理、排程師以及其他行政職能人員，反而阻礙了建築師、工程師和工匠——你知道的，就是那些設計、製作和建造事物的人。 這個問題體現在那種令人厭惡但又極其普遍的實踐中：無意義的會議，或是「關於會議的會議」。 在《離岸先驅者：布朗與魯特公司及離岸油氣歷史》（Offshore Pioneers: Brown & Root and the History of Offshore Oil and Gas）一書中有一段趣聞，講述花兩週時間為會議做準備，一週時間開會，再花兩週時間總結會議，然後又要再花兩週時間為下一次會議做準備。 與此同時，根本沒有人在談論至關重要的技術層面——到底該怎麼把這該死的東西蓋出來。
當我與法蘭克·蓋瑞（Frank Gehry）共進晚餐時，法蘭克解釋了一位業主如何以 8% 的費用聘請一家專案管理公司，目的是為了保護自己免受估計約 8% 的潛在成本超支影響。 這簡直是胡鬧。
這種功能失調的另一個症狀是嚴重的碎片化。 需要資產被建造出來的業主，與實際執行設計、建造和工程工作的人員之間，垂直跨度巨大，被許多、許多層級隔開。 在業主、建築師……之間存在著森嚴的等級制度。
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……建築師、營造管理公司以及專業承包商。 有時等級制度可以是生產力與效率的來源——但在這種情況下並非如此。 相反地，你面對的是一個由利益衝突且溝通不良的交織層級構成的複雜系統，各方往往有著不一致的目標與議程。
在橫向方面，這種碎片化意味著一個特定的工程需要面對多到令人眼花繚亂的獨立公司、承包商、分包商和工匠，而不是將所有這些職能整合在一個屋簷下。 如果你曾經嘗試對自己的房子進行任何修繕工程，你可能親身經歷過類似的情況。 你需要雇用十幾種不同的人員（油漆工、電工、鋪地板的人、泥瓦匠等等）。 嗯，這種碎片化現象在價值數十億美元的大型資本計畫中，與簡單的廚房翻修中同樣存在。
有效整合與協調所有這些外部力量的能力，已經超出了現今所使用的系統方法與流程的極限。
因此，我們所有人都在承受時代 1 與時代 2 那種短視、低效、扼殺性的官僚主義以及缺乏遠見所帶來的痛苦。 解決方案就是我所稱的「時代 3」。
時代 3 (Era 3) 是一個追求獲利的時代，其重心從「行政管理」轉向了「生產」。 它真正起源於 1990 年代中期，當時我們少數人開始打破主流模式，並引入了新的工作方式。 時代 3 是未來的希望——但我們距離實現那個願景還很遙遠。
那個願景是：與其專注於行政事務，我們將專注於生產。 停止填寫表單、不再為合約焦慮、不再互相寄發電子郵件，而是集中精力於設計、製作與建造事物。
時代 3 的願景還要求擁抱我們現有的各種令人興奮的技術：自動駕駛車輛、機器人技術……
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……高速網路、強大的計算能力，以及人工智慧（AI）和物聯網（IoT）等新興技術。 這些技術在建築業大有可為，正如它們在其他行業所發揮的作用一樣。 對時代 1 與時代 2 行政、合約、風險分析的過度執迷，導致產業忽略了現代的工作執行方式。 技術可以解決許多讓資本計畫不必要地延遲且昂貴的僵局。 許多行政任務例如可以自動化。 或者與其派出一大群計畫人員去預測材料何時送達，或是玩一小時的電話傳聲筒遊戲，我們可以使用 GPS 追蹤、物聯網感測器和自動排程更新，讓我們即時掌握物資在哪裡、要去哪裡，以及何時會到達目的地。 解決方案已經存在。 我們只需要去執行它們。
我正在打的是一場雙線戰爭。 第一條戰線，是試圖讓產業的利害關係人甚至只是意識到營運管理的價值。 這需要進行大量的習以為常的思考，以證明我們必須進化超越時代 1 和時代 2，並果斷地進入時代 3。
第二條戰線則是關於「心理轉型（mental shifting）」，因為即便對這些想法持開放態度的人，也懷疑我們是否能在實踐中落實它們。 這並非因為想法有誤，而是因為一切都已太過僵化（ossified）：墨守成規，排斥改變。 每次我在會議上演講，人們都會走過來對我說：「是的，我明白你的意思。 我也希望能有不同的做法。 但我們該如何讓大家改變呢？」
答案——我將在書中稍後討論——並非存在於工程現場或董事會中，也絕對不在管理學院裡。 相反地，答案就在你自己的腦袋裡。 如果我們想改變我們的商業、生產或商業模型，我們必須首先轉變我們的心理模型。 一切皆由此而生。 在最後一章中，我們將探索一個翻轉典範的框架，解釋該如何思考並運用我們兩耳之間的灰色物質（大腦）。
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價值所在，以及你為何應該在乎？
我明白。 如果你經營著一家建築公司——或是任何依賴建築來建造廠房、工廠、數據中心、設施和診所的行業，更不用說每個人都會使用的道路、鐵路、橋樑和機場——你一定在想：「這有什麼關係？ 它為什麼有價值？」
我們可以描述本書將提供的各種「價值桶（value buckets）」。 你可以提高你的股價。 你可以超越競爭對手。 你可以控制上市時間（time to market）。 你可以縮短資本計畫的持續時間並降低成本，同時減少碳排放、提高品質並降低風險。 這些都對你的底線有實質影響。
讓我們開始思考不同類型的實體。 服務供應商大多是以人為本的企業（會計師、律師、創意廣告、軟體），在商業建築中工作，有時是在家工作（後疫情時代）。
相比之下，產品生產商需要重型資產——加工廠、製造設施、物流資產、船隻、飛機以及鐵路及其設施——來生產他們銷售的商品。
還有第三類，我們稱之為民生基礎設施：道路、橋樑、水壩等。
我主要想觸及的是後兩者。 這些領域的領導者明白，有效利用資本的能力決定了投資者如何評估你的工作。 投資者追求報酬。
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那種報酬取決於你如何運用那些資金。 （對於民生基礎設施，投資報酬率的量化方式有所不同，因為投資者是政府，而報酬則是對大眾的益處。 但基本原則保持不變。 投入必須產生產出。 其效益必須超過其成本。）
投資決策的效力與開發效益會影響淨現值、資本報酬率，以及用來量化公司運用資本效率的其他指標。 對於產品生產型公司（資本密集型企業），報酬在很大程度上取決於控制「上市時間」並在正確的時間將正確的產品推向市場的能力。 工程進度的緩慢與普遍不可預測性（這些生產型公司所依賴的特性）阻礙了這些目標的達成。 因此，控制上市時間的能力，取決於產業與具體情況，關係到你如何思考或構建你的工程。
如果你在工程中的資金部署不夠謹慎，最終會導致不利的結果，這將反映在開發效益上。 若透過本書概述的方法來執行，那些淨現值與資本報酬率偏低、甚至在實際執行時被認為不可行的工程，都會變得非常可行。 這意味著什麼？ 意味著你可以進行更多工程，並驅動更多的營收與利潤。
使用較少的資金並在最佳時間內交付工程，能顯著提升該工程創造的價值。
你需要以最少的金額、在產生營收前最短的週期內支出資本。 換句話說，現金支出（cash outlay）應該要短（在時間上）且最少（在金額上）。
對於資本密集型產業，例如建設或維護數位基礎設施、製造設施、基礎……的公司
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……基礎材料和能源公司，這一點至關重要。 我該如何最有效地部署資本並控制上市時間？
這對於生命科學公司同樣適用，它們在協調研發（R&D）、專利申請流程、監管核准以及生產方面面臨著自己的一套挑戰。
通常，如果你是一家生命科學公司，你啟動研發、申請專利，然後向食品藥物管理局（FDA）申請必要的許可。 只有到那時，你才能真正開始思考生產該產品所需的建築或模具。 但專利申請過程以及與 FDA 或任何監督機構的核准過程，可能會耗費非常長的時間。
使用較少的資金並在最佳時間內交付工程，能顯著提升該工程創造的價值。
模具製作與建築施工同樣耗時且不可預測。 那麼，你是要提前進行，還是等待核准？ 這是一個巨大的風險，因為監管機構的延遲或拒絕意味著你的建築或模具投資可能會付諸流水，畢竟你投入了大量的現金進行生產，但產品最終甚至可能根本無法問世。
這不只是理論上的風險。 我曾親眼目睹。 我們曾洽談過的一家公司經歷了整個過程：他們在獲得核准之前就開始施工。 但他們的申請被 FDA 拒絕了——因此他們浪費了大量的資源。
他們做了一個賭注——然後輸了。
但另一種選擇同樣充滿風險：你可以等待核准（這可能需要數年時間）再開始施工。 那樣只會推遲你實際開始獲得投資回報的時間點。 如果你是在處理受專利保護的知識產權……
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……財產，這意味著你已經浪費了幾年寶貴的專利期限，而該專利通常只有十到二十年的有效期限。
同樣地，在數據中心（data centers）領域，業者必須不斷思考如何使需求與產能匹配。 如果你建設了過多數據中心產能（超過需求），那麼你就積壓了無法真正創造價值的現金。 而如果你建設得太少，無法滿足現有需求，你就會失去潛在的營收。
你該如何以最經濟互惠的方式來匹配需求與產能？ 你需要能夠控制上市時間——即控制正在建設中的數據中心的交付時間。
這一切都與工程的持續時間（duration）有關。 工程交付就是機會，而在交付過程中存在著一個能改變一切的隱藏機會。 它能讓原本不可行的工程變得可行、減少碳排、減少現金支出、減輕風險，最重要的是，它能實現可預測的工程目標。 或許最重要的，它能減輕壓力。
無論它關乎數據中心還是製藥廠，由於存在太多未知數，要找到「太早」與「太晚」之間的甜蜜點是極其困難的。 我的公司所完善的思想與技術——我將在本書中討論這些——為打破這種令人抓狂的猜謎遊戲提供了關鍵。
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這一切都關乎控制時間——而時間就是金錢。 此外，工作中「在製品（Work in process，一個生產管理術語）」不應與「施工進度（Work in progress）」混淆。 我們在本書中也會全程討論這一點。 透過有效且可預測的資本工程交付來管理上市時間的能力是至關重要的。
當你學會看見其中的差距，你就會明白任何地方、任何工程的成本、現金運用與預定工期都可以顯著減少。 它不再是一個技術問題，而是一個心理挑戰。
其實，地球是圓的
(ACTUALLY, THE EARTH IS ROUND)
從我有記憶以來，我就對設計、製作和建造事物充滿熱情。 當年我還是高中生時，有人告訴我可以一邊工作一邊曬太陽，我覺得建築業似乎是暑期打工的邏輯首選。 我整個職業生涯都投身於這個產業，近四十年來，我一直在調查這些問題並構思解決方案。 我曾與世界上一些最大的基礎設施企業合作過……
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……並撰寫了多篇關於工程、製造和施工的論文。 我出生於舊金山，並在舊金山半島長大，我親眼見證了矽谷的誕生以及它如何發展成今日的規模。 矽谷是一個真正獨特的地方，不僅在於它的創新，更在於那些推動創新的人、對話與文化。 對本書而言，最相關的是史丹佛大學與加利福尼亞大學柏克萊分校對建築產業做出的技術貢獻，我有幸與這些學府合作了數十年。
我有機會向產業中公認的領袖思想家學習並合作，包括史丹佛大學的馬丁·費雪（Martin Fischer）與鮑伊德·鮑爾森（Boyd Paulson）；柏克萊分校的格倫·巴拉德（Glenn Ballard）、菲爾·卡明斯基（Phil Kaminsky）與艾瑞絲·湯姆林（Iris Tommelein）；葛雷格·豪威爾（Greg Howell）、賽門·莫瑞（Simon Murry）、馬克·雷諾茲（Mark Reynolds，現任 Mace 執行長）、詹姆斯·楚（James Choo）、羅伯托·阿爾布魯（Roberto Arbulu），以及策略專案解決方案（SPS）的馬克·斯皮爾曼（Mark Spearman），以及產業外的領尖學者，例如艾尼爾·塞思（Anil Seth）。 在 SPS，我們開發了一套教育計畫，邀請這些領域的領導專家如泰瑞·斯萊特利（Terry Slattery）來培訓我們的團隊。 同樣重要的是服務那些被公認為各自領域佼佼者的客戶，他們每天都推動我們為其業務創造更好的解決方案，包括：艾倫·弗林（Aran Verling）、尼格爾·哈珀（Nigel Harper）、約翰·洛漢（John Lohan）；邁克·羅賓斯（Mike Robins，前 Laing O'Rourke 成員）；蓋瑞·費雪（Gary Fischer，Chevron 退休人員，現任專案生產研究所 PPI 執行董事）；韋恩·克拉布特里（Wayne Crabtree，亦退休於 Chevron）；以及戴夫·麥凱（Dave McKay，退休於 Hess）。
從希斯洛機場第 5 航廈開始，我的公司已為價值 50 萬美元到超過 550 億美元不等的專案生產管理（PPM）解決方案。 這些專案包括全球範圍內的大型基礎設施和工業計畫，以及航太和國防計畫。
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話雖如此，你可能從未聽說過我，但你很可能會認出許多我曾參與過的倡議與創新。 當「建築業用戶圓桌會議」（CURT）在 2019 年秋季號的《The Voice Magazine》雜誌中，將我參與其中的進階工作包裝（AWP）、精實（Lean）與 PPM 描述為建築業發生的三大重要趨勢時，我感到無比自豪。
我作為組織領導者的資歷可以追溯到 1993 年，當時我創辦了自己的專業建築公司。 那時，我們是全球僅有的兩家實施「最後計畫者系統」（Last Planner system）的公司之一（另一家是 Brown & Root），同時我們也正與馬丁·費雪合作，創新使用 3D 和 4D 建模來優化詳細的建築營運。 1997 年，我成為精實建築協會（在 2000 年轉型為非營利組織之前）的創辦人兼負責人之一，該組織致力於改革設計、工程與施工領域的生產管理。 如果你是 AWP 及其前身工作面規畫（WFP）的倡導者或使用者，你可能會感興趣地發現，WFP 的框架參考了我與詹姆斯·楚、艾瑞絲·湯姆林和格倫·巴拉德在 1998 年共同撰寫的一篇論文。
1998 年，我的建築公司 Pacific Contracting 被列入英國政府贊助的《重新思考建築》（Rethinking Construction）報告中，該報告由副首相贊助，而在 2000 年，我創辦了目前的企業「策略專案解決方案」（Strategic Project Solutions），為國家和綜合能源公司、獨立勘探與生產公司、超大規模數據中心與其他技術公司、航太與國防承包商、造船廠、重型加工廠，以及主要民生基礎設施的業主與建造商提供 PPM 解決方案，並經常與世界領先的……
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……諮詢公司合作。 2012 年，我創立了專案生產研究所（PPI）。 透過 PPI，我們與加州州立理工大學聖路易斯奧比斯波分校、史丹佛大學以及德州農工大學建立了合作關係，旨在教育人們學習本書中詳述的概念。
如果你從事一般的建築領域，並曾有機會為薩特醫療系統（Sutter Health）或任何受到薩特發展其精實建築框架影響的客戶工作，你可能會感興趣地發現，當年引入這些理念給少數薩特關鍵人物時，我就在那裡，這包括了威爾·利希蒂格（Will Lichtig），他後來透過起草由精實建築協會（LCI）和薩特倡導的「綜合協議形式」對整個產業產生了重大影響。
為了學習如何作為承包商賺更多錢，我的學習旅程是從閱讀大量的專案管理書籍（為航太工業編寫的大部頭複雜書籍）開始的，後來思考——像許多人今日仍然認為的那樣——那是關於「激勵工人更努力工作」，因此參加了各種關於動力激發的研討會。 但一旦我開始學習關於生產及其底層營運科學的知識，我就可以看見問題所在以及如何修補它。 這是一段許多人也會經歷的旅程，從更有效地使用專案管理框架開始，接著轉向人的因素，再到如何變得精實，最後抵達生產視角。
我有時也是建築服務的消費者，所以我對這門生意瞭如指掌，從內到外，從上到下，在每個層級。
而且在每個層級，都有嚴重的錯誤，以至於建築產業高度好訴訟的本質限制了工程師考慮並使用新材料，也防礙了建築部門官員接受新技術。 眼看建築公司追求工業化……
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……使用同樣老舊的材料進行建築，包括石膏板、接縫劑、油漆，這簡直令人驚訝。 但替代產品的成本與風險限制了創新。
或許我最大的貢獻在於將營運科學翻譯並應用於建築計畫及其相關供應鏈上。
儘管聽起來可能有些傲慢，但我挑戰任何人：請提供一個你認為無法透過本書所述概念進行優化的情況。
將計畫與執行分離，以及過度沉迷於行政、合約、排程而忽視了設計與建造，這一切已經造成了災難性的後果。 我們就像是在古希臘時代，在大海中航行的船隻，我們迷失了方向。 我們不是在擔心日益減少的物資，船長與大副、二副們正拼命地想弄清楚如何避免從邊緣掉下去。 那些了解問題所在並知道如何修復的人大聲疾呼：「看啊，根本沒有邊緣！世界是圓的！為什麼我們不處理食物和水快用完的事實呢？」但這些懇求卻被那些不知道自己在做什麼、或不知道要往哪裡去的船員們當成了耳邊風。
這本書是為任何工程與建築服務的生產者或消費者而寫，特別是那些意識到問題存在並渴望獲得解決方案的高階專業人士。 該產業的功能失調令人困擾，但它是可以被修復的。 這些成本超支、進度延遲和專案慘劇不需要發生。 有更好的方法。 而我將展示如何做到。
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