第 4 章 Era 3 導論之一：獲利的時代 (Introduction to Era 3: The Era of Profitability)

 

第 4 章

Era 3 導論：獲利的時代

(Introduction to Era 3: The Era of Profitability)

如果不是行政管理，那該是什麼？

這正是那個關鍵問題——
它將幫助我們走出對行政、官僚體系、專案管理與計畫的執著，
這些執著主宰了 Era 1 與 Era 2，
也將帶領我們找到一種全新的做事方式——
請注意，「做事（doing）」才是關鍵字。

用最簡單的說法來講，
Era 3，是一個透過「將生產作為核心」而實現獲利的時代。

我的核心論點是：
專案其實是多個生產系統的組合體，
這些生產系統共同產出一個產品、服務，或結果，
因此，專案也應該被視為生產系統來管理。

要做到這一點，我們必須借助作業科學（Operations Science, OS），
來理解並影響這些生產系統的行為。
唯有真正理解基本的生產系統類型與其行為模式，
我們才有可能改善專案成果。

現在，讓我們一起進入「生產」的世界——
探討它如何與建造專案相關，
以及更重要的：
它如何影響你公司的獲利能力。

生產系統（Production Systems）

生產系統，是指存在於較大供應網絡或價值鏈之中的一組特定或已定義的作業流程，用以產出技術性或實體性的成果，以滿足外部需求。

1979 年，Hayes 與 Wheelwright 指出，存在四種主要（「通用型」）的生產系統類型：

1. 加工型（Processing）
   通常見於製藥、煉油、化工產業——透過管線移動物料。

2. 連續式流程（Connected Line Flow）
   例如汽車裝配線——機器與人員的組合，沿著連續產線將物件逐步組裝。

3. 非連續流程／批次流程（Disconnected Flow / Batch）
   流程之間沒有透過輸送系統連接——例如製作服裝、紡織品、重型設備的工廠。

4. 工作站型（Job Shops）
   設計與／或製作客製化產品的工坊，第一步往往是設計，接著進行加工、塗裝與最終組裝。

這一點之所以重要，是因為在資本性建設專案的交付過程中，上述所有生產系統類型都同時存在並發揮作用。
然而，這些系統，以及每一種生產系統的特性，在技術層面上並未被充分理解：

• 它們之間有何差異？

• 應如何配置？

• 如何控制？

• 又該如何改善？

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專案生產系統（Project Production Systems）

從作業科學的角度來看，目前多數專案管理方法的焦點，幾乎全部放在需求端，也就是**進度表（Schedule）**上：

• 誰在什麼時候要做什麼？

至於「事情是如何被完成的」，卻幾乎完全不在討論之中。

理解不同生產系統的存在、它們各自的挑戰，以及如何最有效地配置與控制它們，對於成功交付專案而言是關鍵中的關鍵。

因此，第一步必須是清楚區分：

• 在作業世界中，進度表是用來設定生產系統的「需求」

• 而生產系統本身，則是負責回應這個需求

生產系統包含：

• 流程

• 作業方式

• 資源

• 控制規範

• 控制機制

• 關鍵績效指標（KPI）

這些元素接收輸入，並產出必要的成果，以在「可行的程度內」依照進度表交付資產。

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這直接挑戰了 PMI（專案管理學會）的核心教義

PMI 的基本假設是：

1. 專案的目的是創造產品、服務或成果

2. 為了達成這個目的，需要資源：能源、人力、設備、資本等

3. 但專案本身並沒有提供一套「從生產角度管理資源」的方法

如果你研讀過建造管理，甚至修過生產／作業管理的課程，
你學到的幾乎都是同一件事：

專案管理，本質上是關於行政管理。

在課堂上質疑這一點，你會感覺自己就像伽利略向教會長老解釋日心說一樣——這是正統教條。

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但事實是：這些生產系統早就存在，而且正在運作

多數建造產業的人從未真正意識到這一點。

建築與工程顧問公司（A&E）、混凝土公司、鋼構公司、檢測公司、工程公司、安裝單位——
所有實際把東西「做出來」的組織，本來就都是生產系統。

業主與其建造管理公司，所做的事情本質上只是：

• 把這些既有的生產系統「接起來」

• 整合成一個暫時性的整體生產系統

• 這個系統，就是專案生產系統（Project Production System）

而正是這個專案生產系統，真正決定了：

• 成本

• 品質

• 風險

• （以及後續將提到的）績效與獲利能力

在 Era 1 與 Era 2 中，進度表（schedule）——不論是如甘特圖般的簡單長條圖，或是 Era 2 中複雜的 CPM 進度表——都只是在告訴我們「我們希望發生什麼」。
但生產系統才是真正決定「實際會發生什麼」的關鍵。

因此，問題就變成：
我們該如何理解並影響整體專案生產系統的行為？
以及，這個整體生產系統中，由各個次級生產系統所構成，它們各自的行為又意味著什麼？

例如：
混凝土生產系統 vs. 現場整地生產系統 vs. 鋼構製作生產系統——
每一個系統到底在做什麼？
而且，它們必須彼此協同運作。

生產系統是由作業科學（Operations Science）所支配的。
產業長期未能認知這一點，是一個關鍵性的疏忽，同時也是解決專案績效問題的真正切入點。

如果我們想要理解生產系統的行為，就必須運用作業科學。
為此，可以使用一個簡單的分析框架：
四個動詞、五個槓桿、三條曲線——
為了方便記憶，我稱之為 4-5-3 架構。

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四個動詞（The Four Verbs）

設計（Design）、製造（Make）、運輸（Transport）、建造（Build）

這四個，就是我所稱的「四個主要動詞」。
幾乎所有的建築、工程與施工作業，都可以歸類到這四個動詞之中。

這些動詞同時也構成了通往 Era 3 的路線圖，
幫助我們把焦點從行政管理轉移到生產本身：

• 如何設計東西
  （包含需求定義、概念設計、工程設計、細部設計與生產工程）

• 如何製造東西
  （製造、預製、加工）

• 如何運輸東西
  （如何送達工地、運輸方式、材料運輸，以及運輸前的準備）

• 最後，如何建造東西
  （接收材料、資訊與設備；將材料定位；測試；試運轉；安裝／架設；啟用）

透過專注於這四個動詞所界定的具體任務（尤其是即將執行的任務），
專案生產管理得以把焦點，
從我們今日所熟知的專案管理行政工作，
轉移到實際交付專案的生產要素上。

在精實（Lean）的世界裡，
這代表從非價值活動轉向價值創造活動。

對許多人而言，這樣的觀點仍顯得遙遠。
每當我們請客戶提供他們的流程圖時，
幾乎無一例外地，他們交付的都是企業流程圖——
也就是估算、進度、採購等行政流程。

正如 LCI 宗旨所指出的：
這個產業對「生產」是視而不見的。

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五個槓桿（Five Levers）

Era 2 提出了著名的「鐵三角」——
時間 / 成本 / 品質之間的取捨：
你可以同時擁有其中兩個，但不可能三者兼得。

但在 Era 3 中，
我們不再被這種取捨關係所束縛。

相反地，我主張：
存在五個會影響成本、時間與資金使用的槓桿。
透過運用這些槓桿，我們可以打破鐵三角的限制。

這五個槓桿是：

1. 產品設計（Product Design）

2. 流程設計（Process Design）

3. 產能（Capacity）

4. 在製品／庫存（Inventory）

5. 變異性（Variability）

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1. 產品設計（Design of the Product）

這涵蓋了從整體設施的設計，
一直到最細微的細節，
例如：一根管線該如何與一個閥件連接。

「產品」可以是整個設施的最終組裝成果，
也可以只聚焦於最關鍵、最具影響力的設計細節。

……這些離散零件（discrete parts）。
我們如何設計這些東西，會直接影響我們製造與安裝它們所使用的流程。

2. 流程設計（Process Design）

這個槓桿與產品設計是成對存在的。
流程設計關注的是：
我們需要如何做這個工作，才能創造出那個零件或產品？又如何把它做得更好？

如果我們要把兩支管子焊接在一起，
那與使用一個接頭（coupling）把管子連接起來，
是完全不同的流程。

流程不同，
設備不同，
所需的技能也不同。

產品與流程之間存在密切的關係。

特別是在美國，由於各種訴訟與保險條款的限制，
建築與工程公司通常不被允許介入施工方法（means and methods）——
即便他們所設計的產品，實際上已經決定了那個施工流程。

這成為產業中極大的困擾來源：
許多事情在產品端被設計完成時，完全沒有來自流程端的輸入。
而當流程層面的影響終於被理解時，
往往已經太晚了。

在本書後面，我們將談到生產工程（production engineering），
這在汽車產業與其他製造業中十分普遍，
但在建築產業中卻被嚴重低估與低度使用。

我們也會談到同步工程（concurrent engineering）
（同樣是汽車產業的標誌性做法），
也就是產品與流程同時設計。

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3. 產能（Capacity）

產能是指：
項目／單位／任務／產品可以流經某個流程或系統的最大平均速率。

產能是吞吐量（throughput）的上限，
而產能的構成要素包括：
人力、設備，以及空間。

產品會流經流程，
流程會使用人力、設備與空間來完成工作。

舉例來說：
你有兩支管子需要焊接在一起，
就需要一位焊工（人力）、
一台焊機（設備）、
以及一個工場（空間），
才能完成焊接。

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4. 庫存（Inventory）

庫存可以分為三種類型：

a. 進料庫存（Inbound stock）
b. 在製品（Work in Process, WIP）：
　包含正在被加工的東西，
　以及等待被加工的東西（排隊）
c. 出貨庫存（Outbound／成品）

一開始，你有一堆管子（進料）。
接著，有些管子正在被切割、清潔、焊接——
這些就是正在被加工或等待加工的東西（WIP）。
最後，完成後的管子會被送往工地或客戶端。

已完成、準備出貨的管段（pipe spools），
對製造商而言是成品；
但當它們送到工地後，
又成為安裝商的進料原材料。

但這一切，本質上仍然都是 WIP。
也就是：
被佔用的資金（tied-up cash），屬於業主的。

一個關鍵概念是：
庫存，特別是 WIP，是時間的代理指標（proxy for time）。

那麼，
你要如何決定或預測生產系統中的時間？
計算 WIP。

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5. 變異性（Variability）

廣義而言，
變異性指的是：
任何與其他事物不同的東西。

特別是在這裡，
指的是在流程中特定節點上，
某個任務所需時間的差異。

如果一根管子可以在一分鐘內被切割，
焊接卻需要一小時，
測試需要十分鐘，
而你持續不斷地切割管子，
會發生什麼事？

堆積——排隊（queue）。

變異性的來源可能是有益的，也可能是有害的。

有益的變異性，
例如設計在後期發生的必要修改……

……在流程中，甚至在施工開始之後。
這樣的變更，對專案本身可能帶來負面影響，
但卻可能對資產的運作與企業價值產生正面影響。
變更所增加的成本，往往會被它為企業創造的價值所抵銷。

**有害變異性（detrimental variability）**的例子，
包括：延遲交付卻沒有創造任何價值，或是不良焊接。

泰勒（Taylor）會試圖讓生產線上的每一位工人都加快速度，
以最大化個別產出；
但如同我們先前討論的，這其實是反效果的。
由於變異性，管件會在流程中最慢的節點（此例為焊接）前方堆積，
而這會產生成本——不是抽象的成本，而是實實在在的金錢成本。

這正是 Era 1 的思維：
「不管你能焊多少、測試多少，能切多少管就切多少。」

瓶頸在焊接，
所以我們似乎應該讓整個系統都在瓶頸的水準下運作。
但之所以會發生這一切，
正是因為依賴性（dependence）與變異性（variability）：
焊工依賴切割工序。
只要有任何變異，
不是焊工在等，就是切好的管子開始堆積。

在建築業中，
目標往往被設定為：絕不讓人力等待材料。
這個觀念已深深植入目前的思維模式中，
甚至連績效衡量都聚焦在：
「人力是否在等待材料？等了多久？」

因此，建築專業人士與學者發展出各種方法，
透過增加材料庫存來確保人力不會等待。
但再一次，焦點應該放在吞吐量（throughput），
而不是生產力（productivity）或設備／人力使用率（utilization）。

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鐵三角（Iron Triangle）的觀點認為：
專案交付物以及交付它的流程是固定且不可改變的。

而 Era 3 的「專案生產管理」，
正是透過重新思考這一點來打破限制：
交付的產品，以及交付它的流程，其實都可以被重新設計。

結合產能、庫存與變異性，
我們現在擁有不同的槓桿，
可以在增加範疇（scope）的同時，降低成本與時間。

透過應用作業科學（operations science）來計算資源的使用，
我們可以確保使用率不會超過由內在變異性所決定的極限。

影響流程變異性的其他因素，
包括：設計規範、物流、技術、工人技能，以及工作的環境。
但還不只如此——
我們必須理解以生產為核心的關鍵關係。

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三條曲線（Three Curves）

在作業科學（OS）的世界中，
存在三條曲線，源自三個數學方程式，
用來描述以下變數之間的動態關係：

• 週期時間（cycle time）

• 使用率（utilization）

• 吞吐量（throughput）

• 在製品（WIP）

理解這些曲線，
並應用其背後的方程式，
能為我們提供直覺與基礎，
用以最佳化幾乎所有的生產系統——
從高產量的連續式生產，
到低產量的客製化製造，
以及介於兩者之間的一切。

（圖示標題）
作業科學的三個基本關係（Three Fundamental Relationships of Operations Science）

1. 週期時間與使用率／產能之間的關係

使用率越高，所需時間就越長。
以高速公路為例：
你在高速公路上放入越多車輛——換句話說，高速公路的使用率越高——
由於交通壅塞，從 A 點到 B 點所需的時間就越長。

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2. 吞吐量與在製品（WIP）之間的關係

吞吐量（在一定時間內通過系統的工作量）
與在製品（WIP）之間存在關係。

如曲線所示，你只能把工作「推進」到某個程度；
到了某一點，吞吐量就會進入平台期（plateau）。

也就是說：
切割站持續切管，
但焊接這個瓶頸（每支管子需要較長時間）開始達到上限。

根據第一條曲線：
在相同使用率下，
你引入越多變異性，就需要越多時間。

延續高速公路的比喻：
交通工程師如何解決這個問題？
他們會設置匝道號誌（metering lights），
限制進入高速公路的車輛數量，
讓通行量不超過高速公路的產能
——這正是第三條曲線所描述的關係。

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3. 在製品（WIP）與週期時間之間的關係

WIP 越高，所需時間就越長。

讓我們花點時間思考 Era 1 與 Era 2 的朋友們。
泰勒（Taylor）的目標，是將使用率推到越高越好。
你可能沒聽過泰勒親口這麼說，
但如果你在建築業工作，
你其實正在做他所主張的事，只是你沒有意識到。

同時，Era 2 型排程人員的目標，
則是盡可能把更多工作塞進生產系統中，
以達到「燒工時、賺收入（burn and earn）」的目的。

但如第三條曲線所示
（週期時間與 WIP 的關聯），
這麼做只會拉長專案的整體壽命。

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Era 1 與 Era 2 之所以有缺陷，
是因為它們未能理解專案其實是多個生產系統的集合，
而這些生產系統的行為，必須遵循作業科學（Operations Science）的參數。

再一次，這是整個產業的巨大盲點。

他們不理解由這些曲線所代表的
作業科學數學關係（OS math）——
而這些關係，支配著我們在設計、製造與施工時所做的一切，
無論是在現場或場外，
無論是人工或自動化設備。

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我知道產業專業人士對這件事毫無察覺，
因為我親眼見過——
不只是在工地上，
也包括世界各地的研討會與會議，
那些最聰明的人聚集的地方。

當我和同事在這些場合發表時，
我們常會做一個對所有人都很有啟發性的練習。

問題很簡單：
請與會者用一張快速草圖，
描述週期時間、使用率、吞吐量等之間的關係。

這其實是作業科學 101，
但大多數人完全沒有概念。
如果現場有二十個人，
我們往往會得到二十種不同的答案。

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這一點在我們請他們上台，
把每一條曲線畫在圖表上時，
更是表露無遺。

X 軸與 Y 軸都已經幫他們標好了；
他們只需要大概畫出曲線即可。

但這真的不能怪他們。
而且說實話，這一點也不好笑。

這或許是建築產業
無法按照既定目標交付專案的最根本原因。

在任何產業中，人們只知道自己被教過的東西。
而在建築業中，
對作業科學（OS）缺乏根本理解，
是因為 PMI 主張：
作業管理（Operations Management, OM）
及其上位領域「營運管理」，
是專案管理之外的學科。

也就是說，
那是專案完成後才會用到的東西，
而不是——如我所主張的——
用來更好地管理專案的核心知識體系。

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作業科學（OS）
就是研究這些曲線所代表關係的學問。
這個領域最終可歸結為一系列數學方程式，
使我們能夠理解並影響生產系統的行為。

為了幫助你理解、預測，並影響生產中實際發生的事情，以下列出相關的方程式，供有興趣深入理解的人參考。

李特爾法則（Little’s Law）：

CT = WIP / TH

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週期時間公式（Cycle Time Formula）：

CT = RPT + BT + MT + QT + SDT + WTMT + PTB

其中：

• RPT = PT + ST + DT

• BT =（等待批次）+（批次內等待）

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VUT 方程式（VUT Equation）：

CTₛ ≈ V × U × t

$$CT_q \approx \left(\frac{c_a^2 + c_e^2}{2}\right)\left(\frac{U}{1-U}\right)t_e$$

（版權：Factory Physics, Inc.）

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讓我們重新檢視 PMI 在《PMBOK》中對「專案」的定義：

「為了創造一項獨特的產品、服務或成果而進行的暫時性努力。」¹²

稍後，該指南又指出：

「營運管理（Operations Management）是一個不屬於本標準所描述之正式專案管理範疇的主題領域。營運管理關注的是商品與／或服務的持續性生產，其內容包括確保企業營運能以最佳資源持續高效運作，並滿足顧客需求；其重點在於管理將投入轉換為產出的流程。」¹³

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PMI 將營運管理（OM）排除在建築相關之外，源於其對「ongoing（持續性）」一詞的錯誤理解。
建築專案究竟是一次性工作，還是由大量重複性流程所構成、持續運作的生產場域？

後者顯然更符合事實。

請記住那四個動詞：
這些作業是按序進行的，而且往往會重複數百、甚至數千次，持續數週、數月，乃至數年。

此外，如本章前述，
構成整體專案生產系統的大多數生產系統，
其實同時也在為其他客戶提供服務——
這正是「持續運作（ongoing）」的定義。

因此，在製造業中被證明極其有效的流程導向方法（flow methods），
同樣適用於建築業——
儘管 PMI 一再主張相反立場。

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作業科學（OS）不僅能讓我們理解並影響生產系統的行為，
也能用來理解市場上各種被推廣的方法與策略。

這包括：

• 精實建造（Lean Construction）

• 先進工作包（Advanced Work Packaging, AWP）

• 工作面規劃（Workface Planning）

• 等等

透過理解其背後的科學，我們才能判斷：
這些方法實際在提出什麼？
以及在實施後最可能發生什麼結果。

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「精實建造」常被當成流行語使用，
但多數高舉精實建造旗幟的顧問與組織，
實際上只是重複口號，
卻沒有清楚的方法去真正落實精實原則。

誠然，
在 Toyota 行之有效的精實方法，
並非能毫無調整地直接套用到複雜的建築專案中。

但這並不是因為做不到。

如果建築專業人士把精實建造簡化為術語或流行口號，
那是因為他們不理解作業科學——
而作業科學，正是打開這扇門的鑰匙。

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**先進工作包（AWP）**所提出的承諾是：
透過在前期投入更多規劃、
並運用「庫存（stocks）」的概念，
我們可以提升……（未完，續下頁）

「工具上的時間」（也就是工人實際在作業的時間）。沒錯，前置工序的庫存緩衝與材料，往往會增加工具上的作業時間，並讓某項任務看起來能更快完成。但這其實仍然綁定在一個頑固的泰勒主義信念上：做得越多，產出就越多。
這個觀念是錯誤的，因為它忽略了瓶頸效應與生產系統的基本動態，包括那三條曲線。

產業之所以忽視瓶頸，是因為過度執著於「確保工人永遠不要等材料」。這在產業中可說是一種重大原罪。在業界，甚至常見為了確保材料準時到場，而例行性包機運送材料的情況。

回到承包年代，我們曾在中國一座新的半導體廠房進行專案，其中一項工作範圍是屋頂組件的安裝。有一天，我們收到一封電子郵件，表示為該專案供應保溫材料的工廠出了問題，需要更換產品。製造商得知材料已經運抵中國後感到非常震驚，但他們早已正式通知我們該缺陷，因此也無能為力。

然而，更令人震驚的是接下來發生的事。CM 公司表示，大意是這樣說的：
「沒問題，為了確保我們不會有任何工期延誤，我們已經包了一架 JAL 747 超級貨機，下週就會從美國西岸把替換材料直接運到中國工地。為了簡化行政作業，我們會直接回沖到你們的帳戶。」

不必多說，空運費用比保溫材料本身的成本還高。

如果是材料在等工人，那通常被視為可以接受，甚至是偏好的狀態，因此，在生產系統的各個節點讓庫存堆積，並不會引起太多反感。但這同樣存在多個問題，我會在後續章節再深入說明。

基本上，WIP（在製品）堆積與庫存本身會產生成本——需要人力、設備空間、占用現金來累積、搬運、存放與保護它們。還可能發生失竊（不一定是惡意犯罪，有些工地確實如此，但也常是工班為了在別處使用而私下挪用）、因過度搬運或保護不足造成的損壞。
**過時（Obsolescence）**也是另一個重大因素，因為設備保固可能到期，或設計變更導致先前花費 5,000 萬美元 購買的材料，最後變成完全不再需要。

如同顯示週期時間與 WIP 關係的曲線所示，增加 WIP 只會讓所需時間急遽上升。在 Era 2 中，掙值管理（EVM）鼓勵「投入更多工作」，結果導致非預期後果：專案成本更高、工期更長，並綁死更多資源。
下方這張來自真實專案的圖表，清楚描繪了 WIP 與專案工期之間的關係。

（圖表標題：Project Duration vs WIP）
（圖說：Relationship Between WIP and Project Schedule Duration）

如果 WIP（在製品）不足，專案會因為吞吐量不足而延誤；但如果 WIP 過多，專案同樣會延誤，因為系統容量會因為**壅塞（congestion）**而下降，導致工作完成所需時間變長。

下方的專案管控進度圖，顯示了一個離岸平台（offshore platform）導管架（jacket）與上部結構（topside）製造與組裝的「計畫進度」與「實際進度」對比。圖表顯示專案在前幾個月似乎仍在時程內，但隨後開始朝錯誤的方向發展。
將會有比時間與金錢更多的工作量。

但同樣重要的是，一般的專案管控報告，除了顯示「不符合計畫」之外，並不指出問題真正出在哪裡，更不會告訴你該怎麼做。

我們知道的是 what（我們落後了）；我們也知道 so what（每天延誤都會造成數百萬美元的營收損失）；但我們不知道的是該怎麼辦（now what）。

在這個專案中，為了優化生產，承攬商先把所有鋼板都捲製完成，但直到所有構件都完成捲製後，才開始進行組裝流程（而其中許多構件仍需要進行焊接接縫）。

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在澳洲一個非常大型的專案中，公司甚至租用了一艘郵輪來安置額外的技術工人。最後，郵輪撤走了，連同那批工人一起。
接下來發生了什麼事？
完成的工作反而更多了。怎麼會這樣？

原因是，多出來的工人只是製造了更多的 WIP。
無論你在黃金海岸（Gold Coast）靠了多少艘郵輪，把專案塞滿工人並不能違反瓶頸定律。
瓶頸就是瓶頸。你可以日夜不停地切管，但如果你無法以相同速率進行焊接，排隊就會發生。

隨著時間拉長，成本與風險同步上升。諷刺的是，最常見的情況是：當工作流程失序時，勞務成本仍然持續增加。
但這並不妨礙建造管理公司持續打電話要求「再多派點人」。

回到承包年代，我們曾有一位客戶非常渴望增加人力，我們便把一輛印有公司 Logo 的卡車停在他的辦公室旁。他看到卡車，以為我們派了更多人，非常高興！

若要真正理解**作業科學（Operations Science）**的原則與方程式，我們建議你閱讀 Mark Spearman 與 Wallace Hopp 所著的《Factory Physics》——毫不誇張地說，他們是供應鏈與作業領域中最傑出的兩位思想家。

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資本專案的三種類型（THREE TYPES OF CAPITAL PROJECTS）

在 4-5-3 架構 的基礎上，我們可以進一步界定 三種基本的資本專案類型，它們各自面臨不同的挑戰與管理需求。

1. 建造（Construction）
建築物或工廠的建造。材料被運送至單一主要工地或地點，所有生產活動都集中在該地，或在支援該工地的加工廠（shop）中進行。

2. 佈署（Deployment）
例子包括通訊網路、基地台，或需要在多個地點安裝的再生能源技術。與生產活動集中於單一場址不同，這類專案是在多個地點交付資訊、材料、設備，甚至人員。
挑戰就在於：並非所有事情都發生在同一個地方。此外，這類資本專案往往需要與多個地方政府與管轄機關介接，以取得大量的許可、核准，以及技術設計與工程審查。
我們能不能在這條街開挖？能不能在那棟建築上設置天線？等等。

3. 維護／修理／大修（Maintenance / Repair / Overhaul）
在這類專案中，我們往往必須先做一些工作，才能搞清楚真正要做的是什麼。
例如：現場已有既有設施，但我們並不完全清楚牆後面是什麼，或某些設備封閉在什麼位置。我們必須先拆解，才能釐清我們實際面對的是什麼。

每一種類型的專案，在資源規劃與使用方式上都需要不同的做法。
舉例來說，建造型專案需要持續管理單一工地的供應，並在同一地點協調作業；材料應依需求即時交付。
相對地，維護型專案因本質上具有比建造專案更高的變異性，反而會受益於額外的產能與原材料／零件庫存，以便能快速應變、迅速交付。

這就好比消費者到一般汽車保養廠更換機油，與一級方程式（F1）車隊進站維修之間的差異。
在一般保養廠，你願意多等一會兒；但在 F1 賽事中，勝負可能就在維修區決定。

從作業科學（OS）的角度來看，一般的換油保養廠會允許時間被拉長，以最佳化產能使用（技師、場地與工具）；相對地，F1 車隊則擁有大量人員、輪胎與零件隨時待命。
F1 車隊願意承擔過剩產能與庫存的成本；但如果一般換油保養廠也這樣做、卻沒有相應需求，它們就會倒閉。