第 3 章 Era 2：可預測性的時代（The Era of Predictability）

 

第 3 章 Era 2：可預測性的時代（The Era of Predictability）

隨著時間推進到二十世紀中葉，
Era 1 的思維並未被取代，而是被「補充」——
這種補充形成了我所稱的 Era 2。

和 Era 1 一樣，
Era 2 從未真正結束，
至今仍然持續抑制著建築業，使其無法成為一個
有效率、能如期且在預算內完成工作的產業。

Era 2 曾經、也仍然是——
資本專案交付「可預測性」的時代。

在這個時期，
新的專案管理方法被發展出來，
例如：

• 關鍵路徑法（CPM, Critical Path Method）

• 計畫評估與審查技術（PERT, Program Evaluation and Review Technique）

之後，
又陸續加入了：

• 掙值管理（EVM, Earned Value Management）

• 階段關卡流程（Phase-Gate Process）

• 先進工作包（AWP, Advanced Work Packaging）／工作面規劃（WFP, Workface Planning）

這些方法合在一起，
被 PMBOK（專案管理知識體系） 視為
管理專案的有效標準流程與方法論。

然而，
產業再一次 偏離了真正的重點。

過度專注於：

• 專案範疇（Scope）

• 工期（Time）

• 成本（Cost）

• 品質（Quality）

• 風險（Risk）

• 採購管理（Procurement）

再次錯失了核心問題。

這些要素固然重要，
但若要確保一個專案真正成功完成，
還有其他同樣關鍵、卻被忽略的活動。

而正是在這裡，
建築產業存在著一個巨大的盲點。

Era 2 進一步強化了在 Era 1 中已經開始的「規劃與執行分離」。

在第二次世界大戰之後的年代，美國國防部（Department of Defense, DOD）
需要每年向國會提出報告，以說明各項計畫經費的使用與撥款合理性。

為了達成這個目的，
他們（與 Booz Allen 顧問公司合作）發展出了 PERT。

PERT 是一種專案規劃工具，用來將專案的時間軸視覺化。

同一時期，
杜邦（DuPont） 與 雷明頓蘭德（Remington Rand）／UNIVAC 合作，
後來發展出 關鍵路徑法（Critical Path Method, CPM），
有時也被稱為 關鍵路徑排程（critical path scheduling）。

隨著時間推進，
CPM 成為全球建築工程專案排程與進度管理的標準方法。

Era 2 強化了在 Era 1 中已經開始的
規劃與執行的分離。

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關鍵路徑法（Critical Path Method）

雷明頓蘭德正在為其 UNIVAC 大型主機電腦 尋找實際應用場景；
而杜邦則在發展一套方法，用來理解並最佳化
成本與時間之間的投資關係——
這個探索最早可以追溯到 曼哈頓計畫（Manhattan Project） 期間。

CPM 的基礎理論，
於 1959 年在 東部聯合電腦會議（Eastern Joint Computer Conference） 發表，
並刊登於一篇名為
〈Critical-Path Planning and Scheduling〉的期刊論文中，
作者為 James Kelley 與 Morgan Walker。

在該論文中，作者提出了 CPM 的四個主要目的：

1. 建立預測與規劃的基礎

2. 評估達成目標的不同替代方案

3. 檢核專案進度是否符合既定計畫與目標

4. 建立取得事實依據的基礎，使決策得以制定、工作得以完成

作者進一步提出：
專案成本與工期之間存在一種反向關係。

如果你增加人力或資源，
專案會跑得更快，但成本會更高；
如果你希望成本更低，
就必須使用較少資源，但工期會拉長。

這正是後來演變成
時間—成本—品質／範疇取捨 的概念，
也就是所謂的 「鐵三角（Iron Triangle）」：

你可以擁有其中任意兩個，
但無法同時擁有三個。

這是一條在許多領域中廣為人知的「定律」，
不僅僅存在於建築產業。

事實上，有一次我在卡波（Cabo）旅行時，
曾聽到一位室內設計師對客戶說明：
他們可以選擇 高品質、低成本，或提早完工，
但 只能選兩個，不能三者兼得。

然而，在實務上，
這個說法其實是錯的——
部分原因在於，它未能納入最基本的作業科學（operations science）觀點。

我會在本書後續章節中，
更深入地檢視這個問題。

（圖示說明略：
左圖為成本與工期關係曲線；
右圖為專案管理中常見的「範疇—成本—時間」鐵三角。）

接著，美國海軍的 船塢與造船局（Bureau of Yards and Docks）
決定導入 CPM，
因此轉而向 史丹佛大學（Stanford University） 尋求協助，並提供資助……

史丹佛大學的土木工程師、同時也是教職員的 John Fondahl，
在 1962 年發表了一篇極具影響力（且篇幅不短）的論文，題為：
〈A Non-Computer Approach to the Critical Path Method for the Construction Industry〉
（建築產業中關鍵路徑法的非電腦化方法）。

這個標題本身就精準總結了他的核心論點：
Fondahl 的目標在於——

• 提出一種非電腦化的方法，
  使關鍵路徑排程的效益能夠實際應用於建築專案；

• 以逐步、手工方式，
  發揮其潛在可能性；

• 並藉此克服電腦化解法的一些缺陷。

之後，Fondahl 又在 1964 年出版的
〈Methods for Extending the Range of Non-Computer Critical Path Applications〉
一文中，進一步擴展了這些論述。

Fondahl 與美國海軍之間的合作成果豐碩，
其影響力也擴散至整個建築產業。

這項研究支持一共延續了 八年，
期間涵蓋了多項關鍵主題，包括：

• 將作業研究（operations research）技術應用於建築作業

• 發展縮時動作影像分析方法

• 將工程經濟學應用於與施工設備相關的關鍵決策

• 延伸 關鍵路徑法（CPM） 在施工作業排程中的應用

不久之後，
美國國防部（DOD）與其他聯邦機構
開始強制要求使用關鍵路徑排程。

這一步，徹底鞏固了 CPM 在專案管理領域中的地位，
自此成為不可動搖的核心方法。

接著，
各式軟體陸續被開發出來，
從大型主機（mainframe），
到小型電腦（minicomputer），
最後到微型電腦（microcomputer）——
而如今，Oracle 的 Primavera
成為全球最廣泛使用的 CPM 應用系統。

之後，掙值管理（EVM） 作為另一種方法出現。

用最簡化的說法，
EVM 的邏輯是：

「如果我們估算專案總成本是 10 塊錢，
現在已經花了 8 塊，
那我們就完成了 80%。」

花了多少錢，就代表完成了多少進度。

在作業科學的世界裡，
存貨（Inventory）是時間的代理指標：
你透過量測流程中有多少工作正在進行，
來預測所需時間。

把這個概念套用到掙值：
你因為「花了更多錢」而得到更多「完成度的認列」，
因為高支出被視為較高的完工程度。

那這對存貨意味著什麼？
它鼓勵你花越多、花越快越好，
因為那樣看起來「進度比較好」。

自 1960 年代以來，
這一直是建築產業的運作模式（modus operandi）——
但它在根本上是錯誤的。

我們把房子蓋在了一個有問題的地基上。

這些新方法被 PMI 編入 PMBOK，
也被收錄進 AACE 知識體系，
幾乎被奉為「教義」。

相比之下，
在製造業——特別是汽車產業——
關注焦點並不在「單一工人的生產力」，
而是在於：

「我們如何讓事情順暢地流過整個流程？」

反觀 PMI，
卻執著於「如何預測事情何時會發生」。

這通常是透過建立一份基準時程與預算，
然後用實際執行情況去對比。

但問題來了：
為了量測進度，基準計畫不能改。
因為一旦修改了，
就無法再量測「相對於原基準的進度或偏差」。

簡單說就是：

• 如果你想要量測相對於基準時程的進度，
  你就不能改基準。

• 那該怎麼辦？
  用一份不準確的時程來量測進度？
  還是修改時程？

• 但一旦改了，
  你又失去了對基準的量測能力。

AACE（美國成本工程協會）確立了「需要採取矯正行動」的概念，
但除了「修訂計畫」之外，
卻沒有提供任何關於「如何實際執行矯正行動」的洞見。

而這，正是 作業／生產管理（operations / production management） 的世界。

1991 年，Fondahl 指出：
所有時程最終都會受到資源限制——
你能跑多快，取決於你擁有多少資源。
因此，真正重要的其實是 資源管理。

但當他這麼說時，
沒有人聽進去。

於是，
在對「完美可預測性」的執念追求下，
全能的時程（almighty schedule）被奉上了神壇。

然而，時程往往帶來的傷害，
不亞於它所帶來的幫助，
因為在某種程度上，
它已經與現場的真實情況脫節。

當時程中所規定的要求
在現實中根本不可行、甚至不可能達成時，
違反時程的情況就會出現，而爭議也隨之而來。

CPM／CPS 所導致的結果之一是：
索賠開始大量堆積。

律師蜂擁而至。
人們開始圍繞著時程爭吵，
而且往往爭得非常激烈：

• 甲方指控乙方未依照時程要求，
  在指定日期前完成 XYZ 工作；

• 乙方則反駁，
  是甲方未能及時做出某項必要決策，
  才導致乙方無法履行其義務。

「全能的時程」
在對完美可預測性的狂熱追求中，
被供奉在了神壇之上。

於是，
大型資本專案逐漸陷入
索賠與反索賠交織而成的泥沼。

所有爭議的起點，
幾乎都圍繞著
「被指控違反全能時程」——
而這份時程，
原本應該是用來協調專案的工具，
如今卻成了衝突的來源。

一整個「家庭手工業等級」的產業
——由索賠顧問與律師組成——
於是應運而生，
而且不斷壯大。

一旦有人開始從這套機制中賺錢，
他們自然會有極強的動機
去延續這個問題本身，
即使那套機制早已不再符合公共利益。

風險規避，凌駕於常識與真正把事情蓋出來的能力之上。

Helmuth von Moltke

普魯士與德意志總參謀部首長（1858–1888）

然而，早在一個世紀之前，
Helmuth von Moltke 就已經提供了一個
管理計畫與時程的正確框架——
這個框架來自於
軍事行動規劃，
而專案管理專業人士理應向其學習。

他說：

「沒有任何一個作戰計畫，
能夠在第一次與敵方主力接觸後，
仍然保持確定性。」

「只有外行人才會認為，
一場戰役的進程，
不過是把事先構想、細節滿滿的原始計畫，
一路照本宣科地執行到底。」

「指揮官與最高領導者，
當然會始終牢記其宏大目標，
不因事件的起伏而動搖。
但他希望達成目標的『路徑』，
永遠不可能在事前就被牢固地確立。」

「在整個戰役過程中，
他必須基於無法事先預見的條件，
不斷做出一連串決策。」

「戰爭的連續行動，
並非預先設計好的劇本，
而是由軍事判斷引導的即時行動。」

「一切都取決於：
能否穿透被遮蔽的不確定性，
去評估事實、釐清未知、
快速做出決策，
然後以堅定且持續的行動將其落實。」

正如許多人所承認的那樣：
一份專案的基準時程，
在它從印表機印出來的那一刻起，
就已經過時了。

有趣的是，即使 美國國防部（DOD） 在領導力訓練中教授 馮．毛奇（von Moltke） 所提出的概念，
他們在資本專案的交付上，卻並未採用這套框架。

同樣值得注意的是，
雖然 DOD 在組織治理上，
已從高度集中的指揮與控制模式，
轉向較為分散的決策模式，
但在專案交付方法上，卻未隨之轉變。

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階段／關卡（Phase / Stage Gates）

「階段關卡」流程最初由化工產業發展而來，
如今已成為大型工業設施業主的常見做法。

階段關卡是專案生命週期中的檢查點，
其目的在於確保專案依計畫推進，
並能及早識別與處理任何風險或問題。

它們提供決策節點，用來評估：
專案是否應該進入下一個階段，
或是就此終止。

階段關卡被用來監控與控制專案進度，
確保專案能如期、在預算內完成，
並達成專案計畫中所設定的目標。

最終投資決策（FID, Final Investment Decision）
是一個常見的重要里程碑，
通常需要董事會的正式核准。

類似地，
美國建築師學會（AIA）
也為資本專案的交付制定了標準階段，
包括以下流程：

• 概念設計（Schematic Design）

• 設計發展（Design Development）

• 施工圖文件（Construction Documents）

• 招標（Bidding）

• 施工管理（Construction Administration）

在進入概念設計之前，
建築師會與業主合作，
定義需求並將其轉化為設計準備工作。

在產品開發與工業建設中，
這通常被稱為 設計基礎（Basis of Design）。

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階段關卡是
瀑布式方法（Waterfall）
——常見於軟體開發——的基礎。

瀑布式是一種線性方法，
依序經過：

• 設計

• 開發

• 測試

• 部署

在這種方法中，
每一個階段完成後，下一個階段才會開始，
流程僅沿著單一方向前進。

此方法的特徵是
僵化的結構與嚴格遵循計畫，
這使得它難以因應需求變更或未預期的問題。

因此，
它通常被用在
需求明確、範疇不太可能改變的專案。

在 2000 年代初期，
有一群人開始倡議以 敏捷方法（Agile）
取代軟體開發中的瀑布式方法，
而如今，敏捷已成為主流。

如前所述，
階段關卡流程是建立在「順序式執行」的工作邏輯之上。

然而，
設施的設計與工程工作並非順序式，而是反覆迭代的。

正是在這裡，
「檢核進度與預算」的行政管理目標，
正面撞上了實際工作的執行現實。

這套邏輯忽略了
大型流程與大批量轉換（large process and transfer batches） 的影響，
包括：

• 在製品（WIP, Work in Process）的增加

• 以及由此導致的工期拉長

但或許最具諷刺意味的是：
階段關卡方法對「長交期項目（long-lead items）」的影響。

某些設備或材料的交期
（從下單到交付的時間）長到必須
在最終投資決策（FID）之前就先下單。

為了因應長交期項目的需求，
設計與工程作業被迫
圍繞著「先下長交期訂單」來排序，
而不是依照工作的自然進展來安排。

而且，
沒有人會去問一個關鍵問題：
為什麼這些交期會這麼長？
我們能不能對此做些什麼？

本書後續章節，
將進一步說明
如何處理長交期項目的問題。

建造管理的興起（The Rise of Construction Management）

為了因應 Era 1 與 Era 2 所帶來的風險，
總承包商（General Contractors） 開始轉型為 建造管理公司（Construction Management firms）。

在建造管理制度下，
業主會聘請原本被稱為總承包商的實體，
如今稱為 建造經理（Construction Manager, CM）。

CM 的任務是管理流程，並以業主代理人的角色行事——
他們是業主的延伸，代表並維護業主的利益。

CM 會接收設計資訊，
將工作拆分成不同專業承包商的工作包，
由這些承包商負責細部工程、製造與安裝等實際工作，
再讓他們回頭向 CM 公司投標。

而 CM 公司則以全部工程成本為基礎收取管理費。

其結果是：
CM 漸漸失去了對實際施工工作的理解，
因為其重心已轉向行政管理，
不再是生產者，而成了管理者。

或者如一些人所說：
「建設公司變成了專業承包商的仲介或經銷商。」

他們經營的是關係：
與業主的關係、
與專業承包商的關係、
與供應商的關係，等等。

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同一時間，
大型公司（如 杜邦 DuPont、陶氏 Dow 等）
開始剝離原本在內部執行專案的世界級工程團隊，
轉而以精簡人力維持營運，
因為工程已不再是核心業務。

這些由總包轉型而來的 CM 便趁勢而起，
表示：「我們可以成為業主的代理人，補上這個缺口。」

而他們也隨之「瘦身」，
因為 總承包本身也不再是他們的核心業務。

隨著這種模式逐漸成熟並成為常態，
大學也跟進，
開始培育下一代的建造專業人員，
投入這個新興的 建造管理 領域。

原本以生產為核心的課程內容，
被以行政管理為主的教育所取代。

美國的高等教育機構
開始——並且持續——
培養只懂行政的未來建造專業人員：
專案組織、風險管理、採購、
進度管理、人力資源管理，
以及其他各種行政職能。

《Offshore Pioneers》一書記錄了
由 Brown & Root 建造的
全球第一座「遠離陸地視距」的離岸石油平台。

這項工程壯舉的故事，
同時也是 Era 2 趨勢的縮影。

書中指出：

「Brown & Root 的客戶——北海的主要營運商——
需要龐大且高度彈性的管理組織，
來控制並監督此一時代中建造的
混凝土與鋼構超大型結構之製造與安裝。
這些龐大而複雜的專案，
要求專案經理去協調現場操作人員、
專案承包商，以及眾多分包商的行動。」

然而，
可預測性時代也同時膨脹了推動這些巨型工程的官僚體系。

「專案管理本身蘊含著職能重複的可能性，
而這往往會損害效率。
我想最好的理解方式是：
在最糟的情況下，
你會看到看著工作發生的人，比真正做工作的人還多——
記分的人比生產的人多。」

Brown & Root 也未能倖免於
業界所稱的 「專案管理的神聖化（glorification of project management）」。

在北海繁榮年代的大型專案中，
完工往往需要長達五年，
且單是專案管理職能的人力，
就高達 2,000 到 3,000 人。

最早在 Era 1 萌芽的官僚體系，
如今已經演變成更加龐大、更加複雜、也更加笨重的存在。
Era 1 催生了 Era 2，
而這兩個時代，都已經「定型」，並將長期存在。

理所當然地，
推動這些變革的人，
將其描繪為一件好事——
建築產業歷史上的下一個階段，
一個以「可預測性」為口號的時代：
能精準指出會發生什麼、在哪裡、何時、由誰來做。

但當 Era 2 真正扎根時，
所有人卻忘了一件事：
實際的工作——也就是「生產」本身。

對行政管理的執著，
讓人只見樹木（排程、人資、預算、風險管理等等），
卻看不見森林（真正的工作）。

但當 Era 2 扎根時，
被遺忘的是實際的工作——生產本身。
對行政的專注，讓人見樹不見林。

一個自我強化、持續惡化的問題（A Self-Perpetuating Problem）

1997 年，
當我與同事創立 精實建築研究院（Lean Construction Institute, LCI） 時，
我們試圖改變遊戲規則：

• 將焦點放回「生產」

• 將「控制」重新定義為
  從「監控結果」轉為「讓事情真的發生」

• 透過經過衡量、持續改進的規劃流程，
  來確保穩定的工作流與可預期的專案成果

然而，
這個產業對改變有著近乎頑固的抗拒。

沒有人否認問題的存在——
延誤的頻繁、
成本超支幾乎不可避免，
這些事實都再明顯不過。

而且，
至少在理論上，

建築業裡幾乎沒有人會對這樣的現況感到滿意。

 但這樣的現實，

卻已被視為「正常的痛苦」。
那麼，
為什麼這種痛苦，沒有轉化為集體改變的意志？

原因有好幾個。

第一，
到目前為止，
已經有好幾個世代的人
是在「建造管理」的思維與教育體系下被訓練出來的，
他們根本不知道還有其他做事方式。

這形成了一種制度性的慣性，
要鬆動它，
可能需要數年，甚至數十年。

第二，
現有的商業模式
本身就從 Era 2 的典範中獲利：

• 實際執行工作的專業承包商

• 監督他們的建造管理公司

• 從中受益的業主

• 以及靠著無止盡法律糾紛獲利的索賠顧問與律師

在任何系統中，
只要掌控或運作該系統的人能從中獲利，
就會形成一股強大的力量，阻止任何顛覆。

第三，
高度的碎片化，
讓任何形式的大規模協調都變得困難。

如果你需要六種不同的工種
才能翻修一間浴室，
那麼在大型資本專案中，
同樣的癱瘓式低效率只會被放大。

要讓二十個不同的組織
同步改變他們的運作方式，
遠比只改變一家公司的方式困難得多。

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在這一切活動的底層，
是根深蒂固的心理模型（mental models），
讓整個產業的參與者
像倉鼠跑輪一樣，
一圈又一圈地重複同樣的行為。

簡單來說，
Era 2 已經把某些產業結構「凝固」下來了。

就像混凝土一樣，
一旦凝結，
要再把它打碎、重塑成新的東西，
是非常困難的。

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不久前，
我的一位同事——我們姑且稱他為 Bob——
向我大吐苦水。

Bob 是一名機械專業承包商，
正在參與一座製藥工廠的建造。

依照標準的 Era 2 作法，
業主聘請了一家建造管理公司來負責行政管控……

CM（建造管理）公司聘請 Bob 作為其中一位承包商。
Bob 告知 CM 公司，他需要先取得合約中某項事項的核准，才能購買材料並進行必要的施工。然而，CM 公司在核准流程上拖拖拉拉，導致 Bob 的工作完全被卡住。他多次抗議都無人理會，直到公司終於意識到：為了進行混凝土工程、再架設鋼構，Bob 必須先完成地下管線的安裝。他們別無選擇，只能同意他的請求。

但流程中某一環的斷裂，會在後段造成連鎖性的延誤。由於 Bob 無法先鋪設管線，基礎無法施工，結果鋼構的架設也一併延後。

事情開始全面卡關時，CM 公司的年輕專案工程師一邊責備 Bob，一邊不斷拿排程來說事：「你已經落後了，Bob，為什麼還沒做完？」
Bob 隨即收到一連串措辭嚴厲的信件，指控他違反排程——但事實是，他根本無能為力，因為該排程中負責其他工作的單位，並沒有履行他們該做的事。

而正如 Bob 在自我辯護中指出的，這一切其實根本沒有意義，因為鋼構承包商甚至都還沒被聘用。

這基本上是一個建立在「兩難困境（catch-22）」上的商業模式。
排程成了一套自我運作的邏輯系統，與現場實際生產需求徹底脫鉤。

這樣的情況每天、在世界各地無數工地反覆上演。舉例來說，在前文提到的那個大型 LNG 專案中，曾有 40 位排程人員坐在同一個房間裡，試圖透過訪談工班主管（工頭與工地主任）來弄清楚現場到底發生了什麼。
在另一個規模極大的土木工程中，甚至有人開發了一套軟體，用來「調整」CM 提交給業主的排程報告。
這簡直是瘋狂。

另一個讓這種狀況持續惡化的因素是：
規劃人員、排程人員與其他行政角色，往往比結構或機械工程師拿到更高的薪資。

行政人員反而成了「價值」的代表，而不是技術專業者。
有一次，應某位業主的要求，我們參與了對某個專案是否應與一家 CM 公司合作的建議（甚至可能成為夥伴）。CM 公司說明了他們的商業模式，並提供了時薪表。令人震驚的是：

• 具執照的工程師：每小時 95–110 美元

• 專案管控與其他行政角色：每小時 180 美元

更糟的是，結構工程師所承擔的風險，遠高於排程人員。
如果前者出錯，他們可能會坐牢。

對工程顧問公司而言，特別是那些同時也扮演 CM 角色的大型公司，他們已經建立起一套機制：讓排程人員的計費時薪高於工程師，甚至寧可「由 CM 來管理工程」，也就是把工程工作外包出去。

他們負責監督，並收取高額的管理費。
本質上，這讓他們成了仲介（broker），抽取中間利益。

結果就是：
整體生產成本不斷膨脹，卻沒有增加任何實質價值。
多出來的價值被中間層吸走了。

現在我們甚至看到：
專業承包商再把實際工作轉包出去（有一次，某電氣承包商把電氣工程再轉包）。
於是，又多了一層「建造管理公司」。

BURN AND EARN（「燃燒並獲利」）

EVM（掙值管理）帶來的一個後果，是形成了一種被稱為「burn and earn（燃燒並獲利）」的制度：
以更快的速度消耗更多工時，作為專案進度的指標。

但如果「被獎勵的行為會被重複」，你猜會發生什麼事？
有些公司會在專案一開始，就把最容易做的工作提前執行，在初期大量燃燒工時，以最大化收益。然而接下來，工作會變得愈來愈困難，因為容易的部分早就被做完了。

我看過一些專案，可「燃燒」的工時已經用盡，但工作卻還沒做完。接著大家開始爭論：到底該把剩下的工作稱為「不可累積進度的工作（non-progressable）」還是「無法前進的工作（unprogressable）」？

一個專案會設定一個成本預算，其中包含完成工作所需的總工時。進度是以對照預算的方式、按月衡量。由於預算就是預算，當專案花完或超支預算時，就意味著：
還有更多工作要做，但已經沒有更多預算。

因為進度是以「花了多少錢」來衡量，一旦不能再花錢，就沒有進度可報。
加州大學柏克萊分校的 Glenn Ballard 把這種情況稱為：
「先把甜點吃掉（eating dessert first）」。

當這種狀況發生時，專案不只會陷入僵局，「burn and earn」還會導致——還能是什麼呢？——爭議，而且往往伴隨著訴訟威脅。接著，業主與承包商之間就得想辦法補錢。我曾看過一個案例：一家大型、知名的承包商，因為「burn and earn」失控，最終宣告破產。

我也看過其他案例，是 CM（建造管理）公司人為地推高成本。
在作為業主代理的角色下，CM 會從建築師與工程師那裡取得設計文件，並將其拆分成投標套件——讓各專業承包商（混凝土、電氣、機械等）來投標。

CM 採用 GMP（保證最高價）合約，對業主說：
「我們收 5% 管理費，而且這個專案最多不會超過，比如說 10 塊錢。」
於是，CM 會透過各種手段，讓實際成本盡可能逼近 GMP 上限。

例如，他們會要求多家投標者在報價中都包含一台吊車。但等到真正施工時，CM 會從每一家分包商的合約中扣除吊車費，再以「共用吊車」的名義向業主計費。
同時，CM 會說服業主把合約改成總價承攬（fixed-sum）。

於是，估算金額出來後，專案可以用 9.27 塊錢完成，CM 就說：
「那我們就用 10 塊錢鎖死總價吧。」
藉此拉高自己的利潤。

為了追求可預測性，業主往往急切地同意，卻沒發現真正的風險並不是成本，而是因為工期延誤造成的營收損失。

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PASSING THE BUCK（推卸責任）

這是一個非常典型的情境。
業主想要完成一個專案，通常是基於以下幾種商業目的之一：

1. 優化產能（例如需要新建一座工廠，或讓既有工廠表現更好）

2. 推出新產品（需要新廠，或必須改造既有工廠；例如調整汽車組裝線以生產新車型）

3. 符合法規要求（例如不能再把化學品排放到水體中，或必須符合新的排放標準）

業主的需求是：
在既定的預算、時程與營運需求下，可預測地交付專案
（例如：必須能生產某一數量的產品）。

而在方程式的另一端，是專業承包商：
具備機械、電氣、給排水、結構鋼構、混凝土等專業的技術人員。他們負責詳細工程——也就是實際想清楚：梁要怎麼切、材料要怎麼裝、工作要怎麼真正完成。

……採購鋼材來做這件事，接著切割梁件，再把接頭焊好，然後運送到現場並立起來。
他們其實是在思考：如何回應某個工廠對產能的需求，並用鋼構系統來滿足這個需求。

夾在業主與專業承包商之間的是建造管理公司（CM）。
他們因提供「行政管理」而收費，扮演的是**仲介者（broker）**的角色——把「尋找承包商的業主」與「尋找工作的承包商」媒合在一起。有人需要一項資產來完成某件事，而有人能促成這項資產。

作為中間人，他們自然希望抽成，而且越大越好。為了讓報酬最大化，他們會運用各種商業與合約操作手法，讓整個安排對自己最有利。

（圖示說明）
Owner / Operator（業主／營運方）
→ Program Manager / Owner Rep（專案經理／業主代表）
→ Lead Designer（主設計師）／Lead Contractor（主承包商）
→ Sub-Designers（次設計單位）／Subcontractors（分包商）／Other Suppliers（其他供應商）

假設你正在蓋一棟房子。
總承包商／CM 也許會做一點點實際工作，但他們不會油漆、不會做水電、不會鋪地板，也不會裝保溫層。於是，就出現大量的協調與討價還價，發生在 CM 與各工種師傅之間。
因為你大概不會直接從鋪地板的工人那裡拿到報價——你拿到的是 CM 的報價。

中間管理者的存在不只推高成本，而且因為必須透過 CM 來牽動各工種，造成了流程碎片化，使複雜度進一步升高。

我是電工。我報給你一個價格，前提是我能在下週二開始施工。
但到了週二，你卻還沒準備好讓我進場。我隔天就必須去另一個工地。因為你沒準備好，我拿不到原本預期的收入——你的延誤阻礙了我正常做生意的能力。
可如果等到明天你才準備好，而我得照原計畫去另一個工地，那同樣也會影響你的工程，因為我得先完成那個案子才能回來做你的，進度又被拖慢了。結果是：我們兩邊都在虧錢。那誰要付？
這正是導致大家最後都陷入索賠泥淖的典型情境。

又或者，你原本說要裝 四個插座加一個開關，但我到工地時，你卻把工作內容改成 七個插座加兩個開關。現在問題來了。

也許是建築師一開始畫錯圖，只標了四個插座；但後來建築稽查員說不行，依規定每多少平方英尺就要一個插座，你得再多裝三個。
這多出來的三個插座，在預算裡沒有、在進度表裡也沒有。那誰要付錢？

• 是業主？

• 是建築師，因為他本來就該知道？

• 是負責整體行政的 CM？

• 還是電氣承包商，因為他應該知道正確數量？

業主會說：
「見鬼了，我為什麼要為別人的疏忽付超過當初談好的錢？」

建築師會說：
「不，我的工作是設計房子；我他媽怎麼可能知道……」

「我怎麼可能知道建築法規規定需要幾個插座？」
「那不可能是 CM 的責任，因為他們根本不做任何技術工作。」
電氣承包商會說：「這不是我的問題，讓 CM 和業主自己去解決。」

而 CM 則坐在外圍說：「這絕對不是我的錯。順帶一提，我的抽成在哪？」

超越 Era 1 與 Era 2——Era 3 的願景

精實建造研究院（Lean Construction Institute, LCI）在成立初期，因為把焦點放在**生產（production）而非專案管理（project management）**上，而有了一個強而有力的開始。然而，隨著越來越多的人加入，最初的願景逐漸被稀釋，討論也轉向了工人的心理學與社會學——如何讓團隊更好地合作、溝通等等。最終，LCI 又回到了當初在章程中明確表示要避免的方向：「過度關注人與行為，而忽略對生產基本原理的理解。」

我們之所以與其他組織截然不同，是因為我們的首要目標是理解生產背後的**「物理學（physics）」。這意味著，我們要理解依賴關係（dependence）與變異（variation）在供應鏈與組裝鏈中的影響。這些物理層面的問題，在現行實務中往往被忽略，且它們與團隊合作、溝通或合約本身並沒有直接關係。這些「人」的議題之所以排在實務工作者的關注清單最前面，是因為他們事實上看不到問題真正的根源其實來自生產系統的物理層面**。

或許有一本 AWP（Advanced Work Packaging）手冊說得最貼切：
AWP 提供了更高的生產力（Era 1），同時也提升了可預測性（Era 2）——這正是我們當下所處的狀態。

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目前的做法，可以被描述為：
Era 1 的生產力，加上 Era 2 的可預測性外殼。

但我們其實有機會改變方向，並且徹底革新建造產業。我所稱的 Era 3，正是 Era 1 與 Era 2 的替代方案，也是我們必須努力追求的目標。在某些方面，我們已經開始意識到它的存在，但前方仍有一段非常、非常長的路要走。

在接下來的章節中，我將進一步闡述這個願景，並鋪陳一套實現它的計畫——一套最終能打破循環、讓我們永遠擺脫 Era 1 與 Era 2 枷鎖的計畫。