第 2 章 時代 1：生產力的時代

 

第 2 章 時代 1：生產力的時代

（Era 1: The Era of Productivity）

「我只是想知道——事情怎麼會變得這麼糟？」
Joe 問道——他是一家大型能源公司的高階主管，而這家公司也是我公司的一位客戶。當時我們在晚餐時聊工作。Joe 負責資本工程（capital projects），這是一個非常關鍵的職務，因為這家全球性的能源巨擘有數百億美元的資金，投入在世界各地的大型建造工程上：離岸油氣平台、液化天然氣廠、化工廠、煉油廠、管線等等。談到建造重大資產，很少有組織像 Joe 的公司一樣投入如此之深。

從外表看，Joe 很符合你對他這種職位的人會有的想像：一位中年、企業型的男性，帶著些微德州口音。我認識 Joe 的時間並不長，但我很敬佩他，因為很明顯他只想做正確的事。然而，這份心意反而更放大了他的挫折感——他對自己所負責的一些資本工程進展之緩慢與官僚體系的僵局感到沮喪；那些專案被一連串層層疊加的問題拖累：生產延誤、……

資金被占用、法律訴訟不斷增加，而他們的一些承包商甚至已經瀕臨破產。

為什麼像 Joe 公司這樣的企業——一家強大、經營良好、幾乎擁有無限資源，並具備無可匹敵的組織與物流能力的公司——卻仍然如此艱難，無法建造出維持自身運作、以及支撐數以百萬計仰賴其能源供應之企業正常運轉所需的關鍵基礎設施？

「我們到底是怎麼走到這一步的？」
他想知道。
為什麼這些專案全都表現得這麼糟？

Joe 的公司在超大型工程（megaprojects）上押下了重注。他們的策略，是盡可能採用最新的施工手段與方法、運用最新的思維，並嘗試做一件競爭對手——甚至幾乎任何產業中的任何人——都做不到的事：在預定時間與預算內，規劃並完成一個具備重大規模的工程。

但他們所認為的「最新思維」，其實只是時代 1 與時代 2 錯誤的重複：建築產業將十九世紀與二十世紀的生產與工業組織方式，笨拙地套用到現代工程中的翻版與殘餘。

時代 1 的特徵在於：

• 集中式規劃與專案控制的出現

• 規劃（planning）與執行（doing）的分離

• 官僚體系的興起

它曾經如此，至今仍然如此——這是一個依賴蠻力式勞動（brute-force work）的時代，來自工藝型勞工，卻被稱之為「生產力」。而這正是這個產業如此功能失調的重要原因之一。

時代 1 的定義：
集中式規劃／專案控制的出現、
規劃與執行的分離，
以及官僚體系的興起。

 

時代 1 的關鍵思想家

——生產力專家的萬神殿

Charles Babbage（查爾斯・巴貝奇）

1832 年，如果你是一位身處快速工業化英格蘭的工廠老闆，你也許會坐在壁爐旁的皮椅上，往煙斗裡填點菸草，翻開一本厚重的著作——《論機械與製造的經濟》（On the Economy of Machinery and Manufactures），雖然光聽書名就不怎麼有趣。

然而，**巴貝奇（1791–1871）**的思考，卻永久地改變了工業生產。

在製造經濟學中，最重要的原則，是勞動分工——將工作拆分，由不同的人負責執行。
在他對工廠現場的研究中，巴貝奇發現：高技能、薪資較高的工人，正在把一部分時間（也就是浪費）用在低技能的工作上。

這在今天看來也許顯而易見，但在當時並非如此。無論如何，正是因為巴貝奇的研究，管理者、企業主，以及新興的工業管理專家階層，發起了一場運動，試圖透過讓每位工人專注於自己最擅長的事情，來重塑勞動方式。

隨著十九世紀工業革命的推進，那種在自己作坊裡精雕細琢、製作客製化產品的「工藝大師」，逐漸被大量、機械化的生產方式所取代。接著，專業化出現了——而這樣的遺產，使事情變得更加複雜。

即使到了今天，建築仍然高度依賴工藝（craft-based）。與其他產業相比，它的自動化程度較低。
你沿著街道行走，看到的是一群人在蓋房子——大多仍是工藝性的工作。沒錯，鐵鎚已經進化成釘槍，但操控工具的，仍然是一個人——一位工匠。

專業分工導致了碎片化。
當各種工藝職能被拆分、外包、分離之後，它們開始彼此朝著不同方向運作，甚至相互牴觸。

據說在過去，當一家鋼鐵公司受聘建造一座橋時，他們會自己煉鋼、加工鋼構件，並完成鋼構的吊裝施工。但後來他們說：「我們不想再加工鋼材了，我們只想煉鋼。讓別人來切割加工吧。」
於是到了今天，光是要處理結構鋼，就需要：
一位結構工程師、
一家公司負責煉鋼、
一家公司將鋼材加工成鋼構件、
一家公司負責吊裝、
一家公司負責施工圖（shop drawings），
以及一家吊裝公司。

過去只需要一家公司的事情，現在卻涉及五家。

專業化導致了碎片化，而碎片化正是壓在這個產業脖子上的一顆巨大里程碑，也是為什麼事情會變得如此低效的核心原因之一。

Frederick Taylor（弗雷德里克・泰勒）

如果你曾在辦公室工作，依照你在組織階層中的位置不同，你很可能在某個時間點，不幸遇過那種人：
一個忙碌又自以為重要的人，仔細監控你如何工作、如何使用時間，也許是為了評估你的「效率」，甚至試圖以最細微的標準來衡量你對公司的貢獻。
也許他是你的上司，也許是外部顧問。
一個拿著夾板、圓珠筆，散發著自負權威氣息的文書型人物。

而 弗雷德里克・泰勒（1856–1915），正是這種人物的早期原型——而且他真的為此寫了一本書。

他的研究徹底改變了工業領袖經營工廠的方式；而他的代表作《科學管理原則》（The Principles of Scientific Management），更開創了同名的管理學領域。
泰勒是一位機械工程師，他辨識出了製造工廠運作方式中的低效率，特別是在工人如何進行工作這件事上。

在追求生產最佳化與效率極大化的過程中，泰勒手持碼錶，將其職業生涯投入於觀察工人的實際動作，並將勞動流程拆解為最微小的元素——「minute」既指極小的單位，也指時間意義上的分鐘。

泰勒對工業管理最重要的貢獻，是時間研究（time studies）：
事情需要花多久時間？
是否能調整流程，從每一個步驟中削減幾秒或幾分鐘，來提升整體生產力？

泰勒廣受歡迎的管理理論與工業工程，帶來的結果是——
將規劃（planning）與執行（doing）徹底分離。

而在實務上，這意味著：
白領告訴藍領該怎麼做。

這之所以成問題，是因為實際上，真正知道發生了什麼、需要做什麼、以及該怎麼做的人，往往正是那些從事實際建造工作的藍領工人。

舉例來說，泰勒提出了一個名為「職能領班制度（functional foremanship）」的概念。他認為，工廠領班的角色需要承擔太多責任與功能，一個人不可能全部勝任，於是他將這些職能拆分為：

規劃領班（Planning Foremen）

• 流程文書（route clerk）：負責安排作業順序

• 作業卡文書（instruction card clerk）：負責為個別工人訂定操作指示

• 時間與成本文書（time and cost clerk）：管理專案進度與預算

• 紀律監督（disciplinarian）：執行工廠內的規章與紀律

生產領班（Production Foremen）

• 速度主管（speed boss）：確保工人準時完成工作、避免生產延誤

• 工班主管（gang boss）：負責材料、工具與機械設備

• 維修主管（repair boss）：負責維護與修理

• 檢驗員（inspector）：監控產出品質

這些職稱中，有些看起來或許已經過時，或與現代工作環境關聯不大；但只要仔細觀察，你就會發現，這種十九世紀的工業管理思維，至今仍深深影響著現代建築組織的結構：
也就是——規劃與生產之間清楚而僵硬的分界。

這種做法在理論上或許看似有效，但在實務上卻是一場災難，而我們自那之後便一直被困在泰勒主義（Taylorist）的泥沼中。

泰勒同時也是「計件工資（piece work）」的倡導者，而非按時計酬：
每鏟一鏟土，你就能拿到十美分。

在今天的建築業中，我們仍然存在著單價合約（unit rate contract）：
承包商的報酬取決於他們生產了多少。

這同樣是泰勒留下的遺產之一——他的指紋無所不在。

Daniel Hauer（丹尼爾・豪爾）

泰勒在他的時代影響力極大，以至於後人紛紛接棒，並在其基礎上持續發展，而這些影響至今仍在建築產業中回盪。

其中一位重要人物是 Daniel Hauer，他將科學管理的原則引入建築領域。他的代表作《科學管理於建築中的應用》（Modern Management Applied to Construction），於 1918 年出版，如今已進入公眾領域，因此任何人都能輕易取得並翻閱這本超過兩百頁的著作，親眼看看這個產業究竟是如何一步步偏離正軌的。

你很可能從未聽過這本書，更別說讀過它；
但如果你在建築業中謀生，你幾乎可以確定自己已深受其思想影響。

在今日的建築業中，我們仍採用單價合約；
承包商依其產出獲得報酬。
這同樣是泰勒的遺產，他的指紋無所不在。

 我們今天為了把事情「蓋出來」所做的許多事情，幾乎完全複製了泰勒與豪爾在他們那個年代的做法。

Henry Gantt（亨利・甘特）

Henry Gantt 曾為泰勒工作，並在科學管理這個新興領域中留下了屬於他自己的深遠貢獻。
建築專業人士最熟悉他的，莫過於以他命名的 甘特圖（Gantt chart）——一種以長條圖方式呈現專案中各項工作持續時間（從開始到完成）的工具。

• 水平軸代表時間

• 垂直軸代表各項任務

除了協助整理專案與確保時程之外，甘特的本意與泰勒相同：
找出更科學、更系統化的方法，讓每一位工人能產出更多工作。

然而，甘特圖在今日的使用方式存在兩個關鍵問題：

1. 它進一步強化了規劃與執行的分離
   因為繪製這些圖表的人，往往遠離實際的施工現場。

2. 它無法呈現工作等待被處理的時間
   在作業科學（operations science）中，這被稱為 「排隊時間（queue time）」——而你將在本書後續章節中看到，這為何如此重要。

此外，甘特圖也無法呈現資本工程交付過程中逐漸累積的在製品（Work in Process, WIP）。
這一點極其關鍵，因為我們的分析顯示：

• 實際作業時間（raw process time）
  ——也就是「真正動手做事情的時間」
  往往只占**整體循環時間（cycle time）**的一小部分；

• 而循環時間，往往又只是**交期時間（lead time）**的一部分。

透過像後續將介紹的**流程流動圖（process flow diagram）**這類工具，我們才能看見 WIP 在哪裡累積。

事實上，大多數時間都不是花在生產上，而是花在排隊與等待上。

服務供應商與產品供應商已經學會利用 在製品（Work in Process, WIP） 來保護其勞動力，使其免於上游變異的影響，並在局部範圍內優化自身產能。
但對他們局部而言是好的，對設施的業主而言卻是災難。

隨著各作業之間的時間拉長，整體工期與專案成本也隨之增加。
這正是那個被忽略的機會——管理 WIP。

Frank and Lillian Gilbreth

（法蘭克與莉莉安・吉爾布雷斯）

如果你看過電影《一打又一打便宜》（Cheaper by the Dozen），那你應該對夫妻檔 法蘭克與莉莉安・吉爾布雷斯 不陌生，以及他們在**動作研究（motion studies）**方面的工作。

吉爾布雷斯夫婦從動作與動能的角度研究工人，尋找執行工作的最佳方式。在泰勒理論的基礎上，他們觀察不同工人從事各種任務，並量化每個人能夠系統性產出的時間。
法蘭克・吉爾布雷斯最早在自己經營的承包事業中研究砌磚工；而莉莉安・吉爾布雷斯則出版了一本書，教導家庭主婦如何運用動作研究，來減少不必要的能量浪費。

然而，與泰勒和豪爾一樣，他們的研究並未納入端到端（end-to-end）的整體流程脈絡，因此其思維仍然存在問題。
再一次，Era 1 對「榨取每一位工人最大勞動力」的執著，其實是誤導且短視的。
但這個產業至今仍被困在這套觀念中，只因為——我們一直都是這樣做的。

如你稍後在本書中將看到的，降低 WIP 及其伴隨的排隊時間（queue time）是一個極為重要的機會。
下方的圖示說明了：當每一個承包商都試圖透過增加庫存來優化自己的生產力時，業主端的時間與整體工期是如何被不斷拉長的。

行為科學（Behavioral Science）

Era 1 同時也是將行為心理學引入職場的時代（這是一門在二十世紀初興起的新興學科）。
與其只專注於分工以極大化效率，或站在一旁拿著碼錶觀察工人裝載生鐵，問題開始轉變為：

「如果從人類需求（不只是基本生理需求）的角度來看工業生產，我們要如何激勵工人？
這些需求與生產力之間的關係是什麼？」

當施密特（Schmidt）——泰勒在《科學管理原則》中描述的那位遲鈍、虛構的工人——正在鏟煤，而泰勒在對他做時間研究時，
吉爾布雷斯夫婦正在觀察他的動作，試圖找出更有效率的鏟煤方式；
而行為學家則在思考：如何將業主的利益與工人的需求連結起來——並不是為了真正改善他的生活，而是為了讓他鏟得更快。

今天，建築業中發生的許多事情，都可以追溯到這種對行為與行為心理學的高度重視。
只要你參加過任何一場產業會議、培訓或管理課程，你就會看到這種影響仍無所不在。

在產業會議中，你幾乎一定會在議程中看到至少一個專門討論心理健康與身心福祉的場次。
例如，以下是一段近期會議議程中的描述：「鑑於現代壓力對健康狀況的影響，團隊成員可能會陷入倦怠與疾病……」而這確實是真的。

當然，工作壓力、壓迫感與過勞，都是影響生產力與心理健康的重要因素。我並不是說這些議題不該被關注。
問題在於，當討論逐漸變成一種轉移焦點的方式——把注意力從「流程」轉移到「人」身上時，就開始出現偏差。

在製造業中，情況恰恰相反：
焦點較少放在人，而更多放在流程上。
這也是為什麼製造業更擅長把事情完成；而我們這些在建築業的人，卻總是哀嘆專案延誤與預算超支。

而這一切，其實都是自找的結果。

不同的道路（A DIFFERENT PATH）

汽車產業正是在泰勒以及我們今日仍苦苦掙扎的 Era 1 實務盛行的年代中崛起的。
在美國的 亨利・福特（Henry Ford）、英國的 法蘭克・G・伍德蘭（Frank G. Woollard），以及後來日本 豐田汽車公司的豐田喜一郎（Kiichiro Toyoda）與大野耐一（Taiichi Ohno），都在追求同一個目標：
如何透過回答「流程如何流動？」這個問題，來完善汽車生產。

他們問的不是：

• 「我們要如何排列工人？」

• 「每個人每分鐘要打幾顆釘子？」

• 「每個人該怎麼揮錘？」

• 「我們要如何從工人身上榨取更多？」

而是：
「我們要如何讓流程更順？」

因此，無論是福特還是豐田，都堅信：
工人會盡其所能工作，而提升效率的關鍵，在於用流程的視角來看事情，而不是去壓榨個別工人的生產力。

這條不同的道路，帶來了更高的效率與生產力；這在許多將製造業與非製造業進行比較的分析中都清楚可見。

不久之前，我們將兩條生產力曲線疊加比較：
一條來自美國國家經濟研究局（NBER），
另一條來自史丹佛大學的 Paul Teicholz，
並將它們放在同一條時間軸上，對照製造業與建築業的創新歷程。

結果令人震驚：

• 自 1900 年代初期以來，建築業幾乎沒有顯著的生產力提升

• 而其他產業則展現了顯著的生產力成長

數據顯示，在這段 49 年的期間內，
到期末時，製造業的生產力約為建築業的 3.6 倍。

如果你有一條本質上是序列式流程的製程——
A 之後接著 B，再接著 C——
而你卻試圖讓每一位工人都達到最大產出，
那麼結果反而可能是整體流程變得更慢。

原因在於：
A 工人、B 工人、C 工人之間的產出存在變異；
他們的工作內容不同，
人本身也不同，
產出速度自然也不同。

因此，即使 A、B、C 三位工人都以「最大速度」工作，
你仍然沒有在最佳化流程，
因為在序列流程中，最終產出速度只會等於最慢的那一環——
正如那句老話所說：
一條鏈條，只會跟它最弱的一環一樣強。

瓶頸，就在那裡。

……於是你就在流程鏈中的某一個節點，不斷累積庫存（inventory）。
關於這一點的技術細節，後面章節會再深入說明。

想像一下，你正在一家速食漢堡連鎖店的廚房工作。
每個人都以最快速度在做漢堡：
負責塑形肉餅的人全速運作；
負責煎肉的人全速運作；
負責把生菜、番茄與番茄醬放到麵包上的人也全速運作。

但如果——

• 做出一塊肉餅需要 1 分鐘

• 放上生菜／番茄／番茄醬只需要 30 秒

• 而煎熟肉排卻需要 3 分鐘

那麼，猜猜會發生什麼事？

對於有點年紀的人來說，還記得麥當勞當年的廣告：
「兩片純牛肉、特製醬、生菜、起司、酸黃瓜、洋蔥，夾在芝麻麵包裡。」
廣播節目甚至會讓聽眾比賽，看誰能最快背出所有配料，贏得一個 Big Mac 皮帶扣。

但後來，漢堡王出現了，口號是：
「照你的方式來（Have it your way）。」

人們沒有意識到的是，漢堡王其實改變了整個生產系統的配置：
它把庫存，從「已完成的成品漢堡」，轉移到「可即時烹調與組裝的原料與配料」。

這樣的改變：

• 提升了顧客服務

• 改善了品質

• 同時降低了成本

泰勒並沒有真正考慮過這些問題。
對他而言，只要能從單一工人身上榨出更多產出，就是好事，而不去管生產線上其他人正在做什麼。

福特與伍德蘭則理解到：
流程的產出速度，只可能跟鏈條中最慢的那一段一樣快。

而豐田，則在福特的基礎上，徹底改變了全球的生產方式。

但對建築業而言——
即便已有精實建造（Lean Construction）的運動——
這仍然是一個巨大的盲點。

官僚體系的興起

The Rise of Bureaucracy

當生產力顧問試圖最佳化作業流程、行為科學家試圖理解工人動機時，
另一群人則在研究：該如何「最好地」組織一個企業。

像 費堯（Fayol）、韋伯（Weber）、錢德勒（Chandler） 這樣的研究者，研究的是如何讓組織得以擴張與規模化。
但此時，Era 1 的思維仍然主導一切。

Era 1 思維所造成的荒謬結果，在澳洲一個超大型 液化天然氣（LNG）專案中表露無遺。

他們做的一件事是：
提前購齊所有材料，並把它們全部運到堆置場（laydown yard）。
這可是數十億美元等級的材料與設備。

結果是什麼？
材料就這樣靜靜躺在那裡。

在某個時間點，該公司同時進行中的建造專案金額高達 1,000 億美元。
鋼材、管線、壓力容器、設備、發電機、預鑄構件，被堆放在各個場地。
公司不得不動用信用額度，來支付股東股利。

但卻沒有人站出來說：

「也許，把數十億美元的材料放在我們一年、甚至兩年內根本用不到的專案裡，
而且還冒著保固過期的風險，
這不是一件好事吧？」

這個專案，加上其他採取相同做法的專案，
最終導致執行長請辭。

除了庫存堆積之外，還有其他問題，也清楚顯示了 Era 1 做法有多令人挫敗。

舉例來說，一個看似簡單的任務——建造一支照明燈桿——
竟然需要 五到六個不同工種：

• 一個人挖基礎坑

• 一個人綁鋼筋

• 一個人澆置混凝土

• 一個人安裝鋼構

• 一個人安裝燈具

但問題來了：
那位安裝燈具的人需要螺栓，
而螺栓卻不在規劃人員所編制的工作包裡，
所以他連工作都做不了。

為什麼會這樣？
因為——
規劃人員在工作包裡「規定」了要怎麼做。

而且，沒有人問過那個最顯而易見的問題：

「既然燈具還沒裝好，
為什麼要先蓋燈桿？」

 「是不是應該直接把它鎖固在巨大的鋼結構本體上？」

正是規劃與執行的分離，以及被拆解成多個工種的碎片化分工，把一個本來相對簡單的風險，轉變成一個過度複雜、難以控制的問題。

這個 LNG 專案，幾乎是 Era 1 所有錯誤的具體展演：
由世界上數家最大型的公司共同主導，
投入了充足到不能再多的資源來確保完工——
但結果依然不對。

數以百計的規劃人員與排程人員，
與第一線現場人員幾乎完全脫節。
現場有顧問在做時間研究；
規劃則依賴甘特圖；
施工仍然高度仰賴工藝（craft-based）；
現場還配置了心理學家，專注於行為與心理健康——
這些本身並非問題，
但它們「見樹不見林」，錯把問題歸因於人，而不是流程。

多虧了 Era 1，
原本相對簡單的事情，變得極其複雜。

泰勒把「規劃」與「執行」分離（於是你需要一位電機工程師加上一位電工，才能完成一個原本單一的功能）；
巴貝奇透過勞動分工，將工藝式生產轉變為製造體系，並把工種從整合的技藝中剝離；
甘特圖（也就是長條圖）被用來安排專案中每一項工作的順序；
吉爾布雷斯引入了動作研究。

最後，
你還有一整個顧問軍團，
運用工業／科學管理與心理學的新理論，
試圖透過連結工人內在需求與手上任務，來激勵生產力——
更別提還有層層的管理者在其上進行監督。

多虧了 Era 1，
原本相對簡單的事情，變得複雜。

所有這些新的理論／行政／管理／顧問領域，
共同催生了一個全新的專業階層——
官僚體系（bureaucracy）。

這個體系逐漸變成一個自我繁殖的系統：
「我們該如何組織這個專案？」
取代了原本更重要的問題：
「我們該如何把這個東西蓋出來？」

大型工程與建設公司應運而生，把這些專業人士集中在同一個屋簷下；
但這些職能——儘管打著效率與生產力的旗號——
並不必然為客戶創造價值。

它們最終做的，正是官僚體系最擅長的事：
為了工作而工作。
行政、會計、法規遵循……
取代了設計與製造本身。

企業不再專注於「如何設計、如何建造」，
而是專注於「如何架構公司」。

而這，正是 Era 2 ——「可預測性的時代」 的起點：
一個對行政職能更加沉迷、
對真正生產活動更加疏離的時代。

這正是下一章要討論的主題。